部下や後輩に
行動を変えてもらいたいときに、
次のようなことを言っていませんか？

「○○さんに迷惑がかかるから良くない」
「皆はあなたの態度で困っていると思うよ」

同じ職場の者とはいえ
他人を利用した伝え方です。
自分の意見や気持ちを出していません。

部下や後輩がこれを素直に
聞き入れられないとき
反発を感じたときは
○○さんへ批判や攻撃をしたり、
周りの皆を恨んだりすることにも
つながりかねません。

批判などの対象になった者は
勝手に名前を使われて
ある意味、とばっちりと
考えてしまうこともあるでしょう。
そうなると、問題はとても
複雑になるのはお分かりでしょう。

改善要求は、自分の言葉で
気持ちも添えて伝えることが大事。

「私は、あなたに△△をやめて
　もらいたいと思ってます」
「あなたのその態度を私はとても
　悲しく思ってます。
　改めて欲しいのです」

そう、I（アイ）メッセージです。

では、やってみましょう。
「私は、～と思ってます」

本人に問題があるのか職場に問題があるのか、その両方か。

例え本人に問題があったとしても、それを直せと単純に言って直るのならそんな簡単なことはありませんね。

視点を変えてみます。
あなたもやる気を失ったことがあるでしょう。
それはどんなときでしたか？
例えば、理由も聞かれず叱責された
同僚が急病や退職などで少ない人数で業務を回しているのに労いの言葉がない
与えられた課題を達成したのに評価がない
など経験あるのではないでしょうか？

ひょっとしたら、一言を聴いて欲しかった、一言を言って欲しかったのではないでしょうか。

もし、相手が同じ状況ならば、
その一言、聴いたり言ったり、あなたができることですよね。
あなたの行動ひとつでそれでやる気が出てくるかもしれません。そうすれば、職場も活気が出てくるでしょう。

ただし、注意して欲しいことは、相手を責めるのではなく、状況から相手の気持ちを想像してみて、一言声かける。ワンクッションおいてからしてみてください。大きな呼吸、吐いて吸って！おすすめします。

　人事評価を処遇に反映させるというと成果主義という言葉を思い浮かべるのですが、そもそも成果主義とはどういうものでしょうか？
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
　
　人事評価の結果を処遇に反映させる仕組みは、成果主義に限ったことではありません。年功主義や能力主義のときも、人事評価の結果を処遇に反映させていました。
　
　1991年にバブル崩壊が起こって以後、先行きが見えなくなった上、国際競争も激しくなったために、企業は業績を否が応でも強烈に意識しなくてはならなくなりました。それは同時に、人事評価制度においても“業績に対する貢献を重点的に評価する”ことが求められ、その結果を処遇につなげるかたちをとったのです。これが成果主義人事制度の特徴です。
　
　なお、業績にかかわらず処遇だけは上がりつづける年功主義や能力主義の人事制度(*)を改革し、若くても思い切った処遇ができるような仕組みで、活力をもたせようという理由もありました。
　
(*) 能力主義の人事制度は能力の評価が定性的な評価判断に頼ることになり、客観的なものになりにくいため、結果的に年功主義的な特徴を強く残したとも評されています。
　
　成果主義人事制度は業績や成果という結果を強くイメージさせ過ぎたため、従業員は「自分さえ業績がよければいい」という個人主義に走り、組織内のチームワークや組織間の連携を軽視することにつながったといわれています。また、部下や後輩の人材育成に時間を割かなくなり、中長期的視点からみても組織が弱体化してくるという弊害が生じたため、成果主義人事制度の見直しが行われるようになってきています。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　成果に偏りすぎる人事評価は、過度な個人主義を生み出し、チームワークや組織間連携を弱めることになります。もちろん、成果も大切ですが、それ以外にも仕事のプロセスや後輩の指導教育、職場内のコミュニケーション、部門･部署間の連携など、部下に期待する姿をバランスよく示して取り組ませることが必要です。
　
　
　
　　にほんブログ村
　
　

　私が、部下として評価される立場にあったときに、その時の上司から人事評価は賞与や昇給を決めるために行なうと言われてきました。やはり処遇の査定のために、人事評価を実施するのですね。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
　
　人事評価というと賞与や昇給など処遇の査定のために実施するというイメージをもっておられる管理職の方がたくさんおられますが、それは違います。確かに、前回のblogで評価結果を処遇に反映させなければいけないと書きましたが、処遇の査定のためだけに人事評価を実施していると考えるのは間違いです。
　
　冒頭のblog「人事評価とは」でも説明しましたように、人事評価は
　・ 事業運営を円滑に推進し、業績を向上させていくための
　・ また、従業員の活性化や能力向上を図るための
マネジメント手段の一つなのです。
　
　したがって、これらの目的がまず先にあって、それを効果的に推し進めるために各従業員へ与えられた課題への取り組みに対する評価結果の差を処遇へ反映させるのです。この順番を逆にしてはいけません。
　
　課題の確認
　　↓
　課題の取り組み
　　↓
　課題の取り組み過程と結果の確認
　　↓
　処遇への反映
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　人事評価は、処遇の査定を第一目的としてはいけません。課題へ取り組ませ、その取り組みの過程や結果を評価し、その差を処遇に反映させるという順番で考えてください。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　人事評価制度を設け、高い給与が得られるような仕組みにしたから従業員は頑張ってくれるだろうと考える会社は結構あるのですが、そのような考え方で上手く機能しているところは少ないように思います。
　以前、パート従業員はとても優秀なのに、正規従業員は怠惰で何でも指示待ちという状態の小さな事業所があり、そこで正規従業員に頑張れば賞与に＋αをするという人事制度を導入したいという依頼がありました。しかし、そもそも事業主が正規従業員にきちんと向き合って、コミュニケーションをとっているという職場ではなく、今後もそのようなことをするつもりはありません。人事評価制度という形だけで従業員のやる気を引き出そうとされていましたので、それだけでは無理でしょうとお話したところ、その後連絡はなくなりました。この事業所がその後どうなったかはわかりませんが、例え事業主が望まれる評価制度を導入したところで、怠惰で指示待ちの従業員が急に態度を変えて、優秀な従業員になるとは思えません。その前に、どのような従業員であって欲しいのかをきちんと伝え、理解させ、実践させることが必要ではないでしょうか。管理職も同じです。人事評価制度があるから部下は頑張ってくれるだろうと考えるのは間違いです。



　　　にほんブログ村

　人事評価の結果を給与や賞与に反映させることになると思いますが、その考え方に間違いはありませんか？
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　そうです、人事評価の結果は昇給額や賞与額、昇(降)格などの処遇に反映させます。このことについてもう少し深く考えてみましょう。
　
　もし、この活用をしないとどうなるでしょうか？
　「頑張っても頑張らなくても処遇は皆同じ」であれば、「頑張らない」という考え方に従業員はなるでしょう。
　
　確かに処遇だけが従業員の頑張りを引き出す条件ではありません。例えば、お客様の喜ぶ姿を見るために、会社の成長発展のために一生懸命頑張る従業員はいます。
　
　しかし、その頑張りに対して、人事評価の結果が良いだけでは、モチベーションは長く続きません。頑張った従業員と頑張りが足りなかった従業員との間に差が明らかにあるにも関わらず、その差を具体的に示していないからです。
　
　また、会社は頑張っている従業員には新しい仕事や難しい仕事をやらせるようになります。そこで、時にはその仕事を失敗してしまうこともあるでしょう。そのとき叱責を受けたり、責任を取らされたりすると、それまで頑張ってきた従業員は「頑張って損をした」と思うようになり、その後は頑張らなくなってしまいます。頑張らずに無難なことだけをしている方が叱責を受けたり、責任を取らさせることはありませんから。
　
　そのような状態に陥らないために、人事評価の結果の差、頑張りの差を処遇に反映させるのです。このように人事評価の結果に緊張感を持たせて、頑張る従業員を増やしていく（＝頑張らない従業員ばかりを作り出さない）ようにすることが大切です。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　「頑張った従業員が損をする」ということがないように、評価結果を処遇に反映させ、緊張感を持たせましょう。

　　にほんブログ村 

　部下の今期取り組む課題が設定できれば、後は部下に任せて、1年間頑張ってもらえばいいですよね。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　ちょっと待ってください。その考え方は、改めてください。その説明は、人事評価の流れ（ステップ）を確認しながらしましょう。

■ ステップ２ ■
　期首（期間のはじめ）に今期の課題が設定できれば、部下職員がその課題に取り組み、期間内に目標達成できるように努力します。このとき上司は、部下に任せっきり、放ったらかしではいけません。部下の課題への進捗を確認し、必要に応じて指導・支援を行うことが大切です。課題達成のために取り組み方の修正を必要とする場合は、早めの指示や指導が必要だからです。1年近く経ってから「ここは悪い、あそこはダメ」と言われても、時間を遡ることはできません。

　期末（期間のおわり）になると部下は、会社が作成した人事評価シートに従い今期の課題に対する自己評価を行います。

　一方、上司も同様の人事評価シートに従って部下の評価を行います。

　そして、上司と部下とがそれぞれの評価について、面接の場をもち、今期の課題に対する取り組みについてまとめ（総括）を行ないます。

　部下に自己評価をさせますが、それはあくまでも上司が参考にする程度であって、部下の自己評価をそのまま評価結果とするわけではありません。前回にも書きましたが、人事評価はあくまでも会社や部門の人事マネジメントとして活用しますので、上司の評価を原則として用います。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　期末になればそれぞれ上司評価、自己評価を行いますが、期首から期末までの間、部下に任せっきりではいけません。進捗を確認し、必要に応じて指導や支援を行なってください。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　管理職である上司はプレイングマネージャーであることが殆どで、部下の指導や支援、面接をしている時間はないとよく言われます。実際、私とお付き合いのある多くの会社でそうでした。また、私自身も部下を持つ立場にあったときは同じ考え方でした。しかし、景気が思わしくない状況の中においても高業績をあげている部門に共通している特徴は、管理職が忙しい中でも部下の指導・支援、面接をきちんと行なっていることです。長い時間をかけているわけではありません。短い時間でポイントをついて端的に指導・支援を行ない、また部下も報告や相談の仕方がひじょうに上手い。なぜそのようなことができるか、それは課題が極めて明確だからです。ぼやけていたり、ブレていたりしません。




にほんブログ村

　人事評価の考え方については、だいたい理解できたと思いますが、管理職として実際にやるべきことを時間的な流れに沿って教えてください。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　では、人事評価の流れ、１年間のステップをみてみましょう。

　添付図をご覧ください。（図をクリックすると大きく表示されます）
● 図の左側の矢印は部下側でやるべきこと
● 図の右側の矢印は管理職である上司側でやるべきこと
● 図の真ん中にあるのは両者の話し合いやその結果、または会社のやるべきこと
を示しています。


■ステップ １■
　まず、管理職である上司は会社の人事評価制度のしくみや評価内容について理解した上で、今期取り組ませる部下の課題を検討しておきます。

　一方、部下も会社の人事評価制度のしくみや評価内容について理解した上で、今期取り組む自己の課題を仮設定します。

　そして、上司と部下とがそれぞれ検討し、仮設定した課題を面接の場で出して話し合い、調整の上、今期の課題を正式に決めます。これを期首（期間のはじめ）に行います。

　部下自らに取り組み課題を検討させますが、それが部下の好き勝手なものではいけません。人事評価は、あくまでも部下を期待人材像へ導くために活用しますので、その部下の現在の職務内容や能力、モチベーション等に適したものでなければなりません。かといって、上司が一方的に課題を与えると部下はやらされ感ばかりを感じてしまいますので、モチベーションを高めるためにも部下の検討した課題を尊重する必要があります。上司は、この両者のバランス感覚と説得力が必要となります。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　評価期間のはじめ（期首）に、部下が今期取り組む課題について、上司と部下が面接を通じて決めます。このとき部下の現在のレベルに適した課題設定をしてやることが、上司としての役目です。




にほんブログ村

　人事評価を効果的に使っていくということは、部下に対してある程度影響力をもっていると考えていいのですよね？


～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　定義や前回のBlogにも書きましたように事業や担当部門をよりよく運営して業績を向上させ、または業務を効率化させるという大きな目的の実現のために、「人材(部下)の最大限活用」「やる気と能力のアップ」を図る人事マネジメントを行いますが、それを効果的に行なう手段として人事評価を活用します。

　人事評価を利用するのは部下をもつ管理職です。その管理職が使いこなしてこそ役に立つのです。決して、評価結果の提出先である人事部のために行なうのではありません。

　部下をマネジメントして目的に導くために、管理職に人事評価という権限が与えられているのです。したがって、人事評価は管理職の本来的な役割であり、片手間にやるべき仕事と考えてもらっては困ります。
　具体的には人事評価の結果を給与や賞与へ反映させたり、昇進昇格・降職降格、人員配置などの参考資料として利用したりします。この件については、項を改めて詳しくご説明することにします。

　もちろん、権限ばかりを振りかざして中身のない、信頼の得られない人事評価をしてはいけないことはおわかりのことと思います。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>

　管理職には目的実現に向けて部下をマネジメントするために、人事評価という権限が与えられています。人事評価に振り回されていては、マネジメントなどできません。



にほんブログ村

　人事評価の定義で「マネジメント手段の一つ」だと書かれていました。評価とマネジメントの関係がよくわかりませんので、教えてください。


～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　経営者は事業全体を、管理職は自らの部門全体を、よりよく運営して業績を上げ、または業務の効率化を図るためにマネジメントを行います。

　そのマネジメントには、いろいろなカテゴリーがあります。マーケティングや生産、物流、情報、財務、リスクなどに加え、「人事マネジメント」もその一つです。


　「人事マネジメント」とは、上記の目的を達成するために人材（部下）を最大限に活用することと、部下にやる気をもたせて能力を高め、個人の成長につなげることの大きく分けて２つがあります。

　そして、この２つのことを効果的に実現させる手段の一つとして、人事評価があるのです。したがって、単なる点数付けや序列化をするという目的のために人事評価を行なうのではありません。また、給与などの処遇に差をつけるとしても、なぜそうするのかをきちんと理解していなければ、人事評価を「人事マネジメント」として活用することはできないでしょう。


～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　人事評価は、「人事マネジメント」を上手く行なうための手段の一つでしかありません。あなたの会社では、人事評価そのものが目的化していませんか？


～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　「他社がやっているから、わが社も人事評価を取り入れよう」このような動機から人事評価制度を導入された会社は結構多いのではないでしょうか？　この場合、管理職が本来の目的を正確に理解していないことが多く、人事評価をすることが目的になってしまいがちです。

　実際、管理職が点数付けや序列化だけを意識して「お前はあいつよりダメだ」という評価ばかりを部下に返してしまう会社がありました。その結果「査定や差別化のための人事評価だ」として部下に不安や不信をあおるだけのものになってしまい、結局人事評価が完全に形骸化してしまっています。

　これでは、部下も、管理職も、会社も不幸です。



にほんブログ村