<管理職からの質問>
　私は転職経験がありませんので「職務経歴書」を書いたことがありません。部下にキャリアを描かせるにあたって、書かせてみようと思いますが、どのようにすればよいでしょう？
　
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<解説>
　「職務経歴書」という名称を初めて聞く人にとっては取りつきにくく思えるかもしれませんが、難しく考える必要はありません。次の項目について、書き上げてみましょう。
　
 
携わった仕事の内容について …できるだけ具体的に書きましょう。
取得した資格や免許について …取得にまで至らなくても自主的に勉強したことも書き上げてみてください。
その仕事で身につけたこと …知識や技術など小さなことでも構いません。
得意なこと、好きなこと …熱意をもって取り組んだことや上司から褒められたことも書いてみてください。
仕事の中でやりがいや喜びを感じたこと …利用者や家族、職場の同僚などから喜ばれたり感謝されたりしたことも挙げてみましょう。
　
　最初からきれいにまとめる必要はありません。メモ書きを少しずつ増やしていくような感覚で書き始めてみてください。慣れてくれば、最初書いたメモに追記することもやってみるとよいでしょう。今まで自分で気づいていないことが発見できるようになります。
　
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<ポイント>
　「職務経歴書」は決まった様式がありませんので、項目ごとに整理しながらまとめさせるとよいでしょう。ポイントは、具体的に書くことです。そのためには、小さな事柄を拾い上げることが大事です。
　
　
　ハローワークインターネットサービス「職務経歴書の書き方」が紹介されていますので、参考にしてみてください。
https://www.hellowork.go.jp/member/career_doc01.html

 
　

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<管理職からの質問>
　職員の一部に真剣に自分のキャリアを考えようとするものが出てきましたので、この者にキャリアをもう少し具体的に描かせたいと思いますが、どのようにしたらよいでしょうか？
　
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<解説>
　キャリアを描く際の前提となる考え方は、これまでの説明でわかっていただいたと思います。それを踏まえて、ご質問にあるように職員にキャリアを具体的に描かせる方法についてみていきましょう。
　
　まずは、現在の「自分にできること」を考えさせてみてください。急に質問されて、自分にはどんなことができるかが答えられる者は多くないでしょう。自分自身を振り返ってみる機会は、そうありませんので仕方ありませんが、自分の将来のことを描くには現在の自分をきちんと理解しておくことは欠かせません。
　
　例えば、次のような質問にあなたはどのように答えますか？
　□あなたは、どのような（専門的な）技術、技能を持っているでしょうか？
　□あなたは、どのような（専門的な）知識をもっているでしょうか？
　□あなたは、（専門性にかかわらず）どのような得意分野をもち、具体的にどのようなこと（特技）ができるでしょうか？
　□あなたは、以前から比べてどのようなことができるようになってきたでしょうか？
　
　これでもなかなか書けないようであれば、次のような質問ではいかがでしょう？
　□これまでどのような業務に携わり、どのような結果を残してきたでしょうか？
　すべてを挙げる必要はありませんが、特徴的な事項については取り上げて、内容や結果を整理しておくと書き出しやすくなります。。
　
　一般的に、転職する際、「履歴書」のほかに「職務経歴書」を求められることがあります。福祉業界では求められることが比較的少ないと思われますが、「職務経歴書」を作成してみると、改めて自分がこれまで歩んで来た道、携わってきた業務やその結果などを振り返ることができ、そして自分自身がよく理解できるようになります。
　
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<ポイント>
　自分のキャリアを描いてみようとする職員が出てきたとき、まずは現在の「自分にできること」を考え、書き出させてください。その際、「職務経歴書」のようなものを作成してみるとわかりやすいでしょう。
　
　
　

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株式会社日本法令主催　業種別セミナー「医療機関の人事労務管理とコンサル実務」の講師を務めさせていただきました。

と　き：2011年5月22日（日）14:00～16:30
ところ：人事労務会館（東京）
参加者：61名

　
主催の事務局担当者に聞くと、業種別セミナーとしては参加者がかなり多いということで、医療機関へアプローチを考えておられる社会保険労務士の先生方、すでに関与されている先生方の真剣な眼差しがとても印象的でした。
　
社労士向けのセミナーは初めてでしたので、講義が参考になったかどうかわかりませんが、医療機関における労務管理の整備が進み、働きやすい職場づくりに向けて多くの先生方からご支援いただけると、病院出身の私としても嬉しく思います。

　
　　

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<管理職からの質問>
　管理職にとって「部下の管理」とは、労務的な管理のことを考えればよいのでしょうか？
　
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<解説>
　管理職は、目標達成に向け業務の進捗管理を行います。それにあたり「部下へ指示命令を行い、動かしていく」のです。この「部下へ指示命令を行う、動かしていく」ということを、部下の管理と言い換えてもよいでしょう。マネジメントと言った方がぴたっと当てはまるかもしれません。労務的な管理だけをイメージされる方がいますが、それだけではありません。
　
　部下の管理は、上司の考え方ややり方でやるのではなく、組織としてのルールや価値観に基づいていなければなりません。就業規則は従業員として守るべき代表的なルールで、守らせなければなりません。また、会社の理念や基本方針という企業価値観に方向づけていくことも欠かせません。また、事業計画は基本的に毎年度作成されます。中には大きな変更、方向転換が示されることもあるでしょう。それに沿って行動させることも求められます。
　
　一方、部下は年齢や生活環境、出身地、学歴、職歴等々まちまちで、多様な意識や価値観をもっています。最近は、特にその幅が大きくなっていることはご存じのとおりです。また、会社には異動があったり、採用・退職があったりしますので、部下の構成も同じではありません。いろいろ変化します。
　
　これらの条件の下で、部下のもつ力を最大限に発揮できるようにしていくことが、管理職に求められています。単純に前任の管理職や隣のセクションの管理職の真似をすれば良いというものではありません。管理職としての基本的なことを学びつつ、その時々の状況に適したマネジメントをしていかなければならないのです。
　
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<ポイント>
　管理職は、目標達成に向け業務の進捗管理を行なうにあたり、部下へ指示命令を行い、動かしていく、これが部下の管理です。なお、部下の管理には、組織としてのルールや価値観に基づきながら、事業計画や部下の構成などさまざまに変化する要素を、状況に適した形でマネジメントすることが求められます。
　
　
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<管理職からの質問>
　頑張って能力を高めると出会いが生まれやすいことはわかりましたが、能力がそう高くなくても、良い出会いに恵まれる者がいますが、どうしてでしょう？
　
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<解説>
　前回のblog「一つの出会いを活かして、次の出会いを呼び込む」で、出会いがキャリアに影響し、方向性が変わることがあること。そして、さらに次の出会いを呼び込むためには、日々仕事で良い評価を得られるよう努力し、力をつけておくことが必要と説明しましたが、能力以外にも押さえておいてもらいたいことがあります。それは、人柄です。

　人柄の良し悪しで、関係性は大きく変わり、そして出会いも変わります。自分が将来望む方向に進むための出会いを得たいと思えば、その方向で好まれている人柄を身につけているとよいでしょう。一般的には、次のような要素について品格を高めたり、他人に興味を持ち関係づくりが上手だったりする、好まれます。
　
　人柄の要素
　　・挨拶
　　・言葉遣い
　　・身だしなみ
　　・動作、表情（愛嬌やユーモア）
　　・気配り、心配り（思い遣り）
　　・人間関係づくり
　
　他人から好かれている者には協力者が出てきますので、出会いの機会は増えます。一方、好かれていない者には協力者が出てきませんので、出会いの機会は少ないでしょう。
　
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<ポイント>
　次の出会いを呼び込むためには、“人柄”も影響します。品格を高め、他人に興味を持ち関係づくりが上手たと、好まれます。好まれると協力者が出てきますので、出会いの機会は増えます。
　

 　

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<管理職からの質問>
　東日本大震災では、想定しにくいようなことで大きな被害が出ましたが、私たちが普段から災害に備えておくことは、何でしょう？
　
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<解説>
　災害が起きたときに防ぎたいこととして、直接被害を受けることはもちろんですが、パニックを起こさないということも重要なポイントです。
　
　災害が起こったとき、“混乱せず冷静に”とわかっていてもなかなかできません。平時なら小学生低学年でも判断できるようなレベルのことが、パニックに陥ってしまうとできなくなってしまい、時には被害を大きくすることもあります。
　
　そのときに役立つのが「訓練」です。
　予め災害を想定し、どのように行動すればよいかイメージする訓練（イメージ訓練）と、それを実際に行動に移して体に覚えさせる（一般的にいう防災訓練）です。これら訓練は繰り返しが必要です。1回や2回では効果は薄いでしょう。
　
　さらに、災害対策（特に災害直後の対策）を立てるにあたっては、次のようなことも考えておくとよいでしょう。
①やらないこと(優先順位の低いこと)はやらない、捨てる。すなわち、最重要なものだけを決めておく。
②各担当に任せることを予め決めておき、実際災害が起こったときは判断させ、任せる。
③組織として必要なときは、迅速、かつ、具体的に指示を出す。
　
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<ポイント>
　災害を少なくするには、災害時にパニックを防ぐことがとても重要です。そのためには体に覚えさせるほど訓練を繰り返し行うことが大事です。また、優先順位の低いものは捨て、最重要なものだけに絞るということも効果が大きいでしょう。
　
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<他社に学ぶ>
　防災訓練を年2回実施している施設で、何回も訓練をして慣れてくると、余裕が出てきて訓練の最中に笑顔で参加している人を見かけることがあります。その人は災害の恐ろしさをイメージできていないし、組織としても緊張感を欠いていると、消防署長から厳しく注意を受けました。
　まったくその通りだと思います。従業員が笑顔を見せているような会社は、すぐ防災訓練そのものを見直してください。
　
　

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<管理職からの質問>
　部下がなかなか期待どおりに育ってくれません。他部門のベテラン管理職からは、私の部下はよく頑張っていると褒められることもあるのですが、私の評価が間違っているのでしょうか？
　
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<解説>
　あなたと他部門の管理職とで部下の見方が違うのではないでしょうか？
　
　役職についていない一般従業員の場合、「成果」や「能力」への期待も無視してよいわけではありませんが、それよりも「情意」項目である“規律性”“協調性”“責任性”“積極性”をきちんと理解し、実践してもらうことの方が、まずは大事だと人事評価制度を見直しするときに検討メンバーから聞き、そのように構築しました。
　
　実際、上司（評価者）からみた良い部下の姿（部下像）について、いろいろな評価者研修でグループ・ディスカッションを行ない、意見としてまとめてもらうと次のような結果がよく出てきます。
　・ 指示に対して忠実に取り組み、報告・連絡・相談がきちんと行っている
　・ チームワークを大切にする
　・ 与えられた目標を理解して、その達成のために一生懸命チャレンジする
　・ 自分の意見を持っている
　・ 意欲を持って仕事に取り組む
　これらは、正に「情意」項目であり、仕事をするにあたっての基本だと思います。まずは、こちらを重点において考えてください。そして、机上の学習ではなく、実際の仕事の中で学ばせ、身につけさせるために、丁寧に指導してください。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　一般従業員の場合、上司からみた良い部下像では「情意」項目へ期待が大きいため、まずはこちらを重点において評価することが一般的です。（ただし、それぞれの会社ごとで人事評価制度の仕組み方が違いますので、担当責任者によく聞いてください。）
　
　

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<管理職からの質問>
　たまたま偶然に出会ったことに影響されてしまうことも多く、キャリアは自分一人で作れないのではないかと思うのですが、間違っているでしょうか？
　
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<解説>
　職務経歴、いわゆるキャリアは偶然の出来事によって影響を受け、方向が変わること、または変えなければならないことがあります。社会的、経済的な出来事によって左右されることは容易に理解できます。最近であれば、東北地方大震災やリーマンショックで、キャリアが大きく変わった方々も多いでしょう。
　その他にも、人や仕事との出会いでキャリアの方向も変わることもあります。私は、この出会いは非常にキャリアにとって非常に大きな意味をもつと考えています。私自身、さまざまな人や仕事との出会いによって、今日の私があると思っています。
　
　この出会いをどの程度活かせるかで、キャリアは変わってきます。最初の出会いは偶然であっても、それをきっかけにして、次の出会いはある程度作ることができます。ただし、待っているだけではだめで、出会いを呼び込む働きかけが必要です。
　そして、呼び込んだ出会いを活かすためには、自分自身に力をつけておかなければいけません。周囲から良い評価が得らるような仕事をしていれば、次の出会いを周囲が与えてくれることがあります。しかし、仕事の評価が良くなければ、そのような機会には出会うチャンスは得られないでしょう。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　キャリアは偶然の出会いによって、大きな影響を受け、方向が変わることがあります。その機会を活かし、次の出会いを呼び込むためには、日々仕事で良い評価を得られるよう努力し、力をつけておくことが必要です。

　

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<管理職からの質問>
　私の会社の一事業所で現金の経理処理が合っていないことがわかり問題になっています。その事業所の経理担当者が前任者から仕事を引き継いだ2年ほど前からおかしくなっているようです。私は、そんなことは経理担当者として許されないので、彼を懲戒解雇すべきだと考えています。会社に進言しようと思っているのですが、どう思いますか？
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<解説>
　故意であるのか不注意なのかは、今のあなたの話からではわかりませんので、もう少し詳しく状況を確認しなければ返事ができません。
　仮にそのことを横に置いて考えるとして、確かに、経理担当者が長年間違った処理をし続けたことはよくありません。
　しかし、彼だけを責めて問題は解決するでしょうか？　事業所の所長や会社自身がチェックをしていなかったため、そのような事態を招いたのではありませんか。所長や会社にもそのことを認識し、場合よっては責任をとってもらう必要があります。彼だけを責めてもトカゲのしっぽ切りと同じで、問題は再発し、根本的な解決にはなりません。また、処分についても、そのことを勘案して検討しなければなりませんし、なによりも再発防止の対策を並行して講じるべきでしょう。
　
　問題について判断を下すときは、起きている問題のだけをみていてはいけません。問題そのものを詳しく丹念にみると同時に、高い位置から全体を見渡して考えなければなりません。その習慣をつけてください。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<ポイント>
　問題を詳しく丹念に調べるという喩えの「虫の目」と、高い位置から全体を見渡すような見方をする「鳥の目」の両方を持つことが必要です。その両方の目で何度も問題を見て、考えていくことが適切な判断を下すことにつながります。

　
　
　
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開業社会保険労務士向けの専門誌『ＳＲ 第２２号』（日本法令 発行）に、次のテーマで執筆させていただきました。手にする機会がございましたらご覧ください。

　
テーマ 「 阪神・淡路大震災を経験した社労士が語る！　～社会保険労務士の役割としての震災対策のための計画づくり～ 」

　
『ＳＲ 第２２号』　目次
http://www.horei.co.jp/bg/SR/22index.html
　
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ビジネスガイド別冊 SR (開業社会保険労務士専門誌) 2011年 06月号 [雑誌]
　
　
　

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<管理職からの質問>
　部下と話をしていると自分の将来の夢は語るのですが、その実現に向けて行動する姿勢が見られません。仕事の仕方も上司からの指示待ちの姿勢で、消極的です。素質としても、良いものをもっていると思うのですが、どのように育成していけばよいでしょうか？
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
<解説>
　キャリアは与えられるものもありますが、自ら作っていくものでもあります。どちらかというと後者の方が積極的になれます。（このブログでは後者の立場をとっていただくことを前提に解説しています。）
　そこで、自らキャリアを作っていくためには、何らかの働きかけが必要になります。この働きかけがなければ、与えられるものをただ待つだけということになってしまいますが、働きかけ次第で、考えている将来の姿を自らの手で獲得できるようになるでしょう。
　
　この働きかけるということですが、例えば上司に対して、ただ単に自分の意見を述べたり、自己主張をすれば良いかというとそうではありません。
　上司に働きかけ、上司を納得させて動かすには、努力が必要です。例えば、上司のレベルに近づく努力、上司の立場や考え方を理解して、先を読み行動する努力、上司が苦手とする分野を得意分野に持ち上司をサポートする努力、上司を見方につける努力などです。このような努力をする中で、いろいろな経験や知識、知恵を学んでいくことができ、次第に上司に認められるようになるでしょう。
　
　上司に認められれば、働きかけにも耳を傾けてくれるようになります。そうすると、自分の考えていることの実現の可能性が高まることになると思いますので、部下にはそのように指導してください。
　
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<ポイント>
　キャリアというものを主体的に形づくっていくためには、会社や上司などへ働きかけるということが必要になります。働きかけの中で、自分の考えていることの実現可能性が高まるのですが、そのためには会社や上司に認められる力をつけなければなりません。
　
　

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人事マネジメント研究所 進創アシスト 発行の「 news letter 2011年05月号 （pdf）」です。ダウンロードしてご覧ください。　 http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/201105.pdf
　
　
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