人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

自己評価

困った顔_
 自己評価をさせた場合、上司評価との差が大きいと問題ですよね。また、部下が上司の評価に納得しないことも考えられますので、不安です。これら問題や不安について、どのように考えたらよいでしょう?

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 [人事評価の流れ(ステップ)_期中~期末]、人事評価制度にはいろいろな形があり、中には自己評価をさせず、上司評価のみとする会社があると書きましたが、その理由としては次のようなことが考えられます。

・ 評価は上司がするもので、部下がするものではないという会社(社長)の考え方のため。
・ 自己評価で過大な評価をしたり、過小な評価をしたりする部下が多くて、適正な自己評価ができないため。

 前者のケースで部下に自己評価させない場合でも、フィードバック面接等で上司の評価に対する部下の意見を聞くことは必要です。
 後者について、自己評価と上司評価で違いが出ることはよくあります。いや、それが当然で、完全に一致することは少ないでしょう。中には、性格から自らを過大に評価したり、過小に評価したりする部下もいることは確かです。しかし、あまりにも過大であったり、過小であったりする部下が多いと、上司評価との差異(ギャップ)を埋めるために費やす説明時間は相当なものになります。これを敬遠して自己評価をさせないこともあるでしょう。

 しかし、この場合、そもそも期首に設定した課題を部下が正しく理解していないということが考えられます。これは上司が部下にきちんと説明していないと言い換えることができ、自己評価をさせることの是非ではなく、手順そのものに問題があるといえるでしょう。改めて人事評価制度そのものをチェックしなおすことをお勧めします。

自己評価 部下に自己評価をさせる目的を考えてみましょう。
a) 与えられた課題に対する過程や結果について、自ら振り返ることができる。
b) 上司が評価していない項目、評価の低い項目に対して、自己アピールすることができる。
c) 自己評価と上司評価との違いが明確になるため、上司からの説明を受けて、次期の課題設定に役立てることができる。

 a,b の2点について、自己評価の根拠を部下にもたせることが重要です。例えば、ある項目の自己評価を 【A (期待以上のできばえ)】 と付けた場合、「なんとなくできた、そつなくできた」というのではなく、「○○の課題について、期限内に目標を確実に達成し、ミスはなかった。関連する成果として△△を挙げることができる」と部下自身の口から説明できるようにさせることが大切です。根拠のない自己評価では、説得力がありませんし、次期の課題設定にも役立てることはできません。

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<ポイント>
! 自己評価をさせない場合でも、フィードバック面接等で部下の意見を聞くことが大切です。また、部下が自己評価を適切にできないという裏に、上司の説明不足があることも考えられます。
 部下に自己評価をさせる場合は、その根拠を示させることが必要です。


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自己評価や2次,3次評価など人事評価の仕組み

困った顔_
 私の知り合いに聞くと、自己評価がなかったり、上司一人だけではなく3次評価まで行なうような会社があるようなのですが、どれが正しいのでしょうか?

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 [人事評価の流れ(ステップ) 期中~期末]で示した図は、あくまでも一例です。この形が正しい、この形でなければならないというものではありません。実際、部下に自己評価をさせずに、上司だけが部下評価を行うという会社もあります。
 
1~3次評価jpg また、上司評価を1人だけではなく、その上の上司(例えば、部長)という2次評価を実施、さらにその2次評価の結果を、役員会や人事部で甘辛調整や全体調整を図る3次評価を実施する会社もあります。
 1次評価だけでよいのか、2次、3次評価を行うべきなのかは、その会社の規模や人事評価制度の内容や仕組み、活用度などによって違ってきます。2次、3次と評価を重ねる会社は、評価結果の処遇への反映度合いが高いため、間違いがないようにと精度を意識していると考えられます。

 いずれにしても大切なことは、評価の結果を部下にきちんと面接を通じてフィードバックすることです。そして、その評価結果を部下に納得させることが重要です。まったく、部下へのフィードバックをしない状態では、部下は何がよくて、何がよくないのかがわかりません。そして、次期の課題を適切に設定することができないばかりか、疑問や不安を抱えたまま次の課題に取り組むことになります。また、上司の行った評価を妥当なものだと信用することができなくなってきます。

 フィードバック面接をすると、部下から反対意見等の抵抗を受けるため実施しないという管理職がいますが、それでは管理職の役割を果たしていません。部下の反対意見等を聞いた上で、管理職である上司として自分の下した判断を部下に納得させるだけの説得力を持っていなければなりません。

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<ポイント>
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 期末の評価の後には、必ず部下に対してフィードバック面接を実施し、何がよくて、何がよくなかったのかを伝えること。これは管理職の重要な役目です。

 

blog作成趣旨と特徴

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 投稿者は、現在人事コンサルタントであり、社会保険労務士としてたくさんの会社の人事労務の改善、従業員の意識改革の支援をさせていただいています。

 現在の職に就いて、多くの経営者や管理職の方々から、いろいろな生の声や本音を聴いておりますが、多くの方々が人事労務に関することをご存知ありません。

 特に、人事評価や労務管理は第一線の管理職が行なう重要なものですが、皆さんその重要性は理解されてはいるものの、中にはそれに関する研修すら受けたことがない状態です。また、管理職向けに書かれた本や資料もなかなか見つけられません。

 確かに、人事労務に関する本はたくさん出ており、セミナーもいろいろ開催されていますが、その殆どが人事部や総務部の担当者向けのもの です。それらには第一線の管理職には不必要なものも多いため、ひじょうに使いにくく、わかりにくいものになっています。
 
 投稿者は、現在人事コンサルタントであり社会保険労務士ではありますが、その前職では多数の部下をもつ管理職として、さまざまなことに悩み、また失敗もたくさん経験しました。その経験も踏まえ、管理職の方々に役に立つ、人事評価や労務管理のポイントをズバリ解説します。
 
 投稿記事は、管理職が抱える疑問や質問に対して、人事コンサルタントがそれに答える形にしています。
 
 そして、できるだけ図表などを用いて視覚的に理解していただけるように工夫し、反対に文字を少なくしています。

 さらに一つの記事毎にポイント解説を付け、押さえるべき点を示しています。また、他社であった実例を挿入して、身近に感じていただけるようにするとともに、自らの振り返りやチェックにもしていただければ幸甚です。



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人事評価の流れ(ステップ) 期中~期末

困った顔_
 部下の今期取り組む課題が設定できれば、後は部下に任せて、1年間頑張ってもらえばいいですよね。
 
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 ちょっと待ってください。その考え方は、改めてください。その説明は、人事評価の流れ(ステップ)を確認しながらしましょう。

ステップ2
人事評価制度_「評価期間における全体手順?」 期首(期間のはじめ)に今期の課題が設定できれば、部下職員がその課題に取り組み、期間内に目標達成できるように努力します。このとき上司は、部下に任せっきり、放ったらかしではいけません。部下の課題への進捗を確認し、必要に応じて指導・支援を行うことが大切です。課題達成のために取り組み方の修正を必要とする場合は、早めの指示や指導が必要だからです。1年近く経ってから「ここは悪い、あそこはダメ」と言われても、時間を遡ることはできません。

 期末(期間のおわり)になると部下は、会社が作成した人事評価シートに従い今期の課題に対する自己評価を行います。

 一方、上司も同様の人事評価シートに従って部下の評価を行います。

 そして、上司と部下とがそれぞれの評価について、面接の場をもち、今期の課題に対する取り組みについてまとめ(総括)を行ないます。

 部下に自己評価をさせますが、それはあくまでも上司が参考にする程度であって、部下の自己評価をそのまま評価結果とするわけではありません。前回にも書きましたが、人事評価はあくまでも会社や部門の人事マネジメントとして活用しますので、上司の評価を原則として用います。

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<ポイント>
! 期末になればそれぞれ上司評価、自己評価を行いますが、期首から期末までの間、部下に任せっきりではいけません。進捗を確認し、必要に応じて指導や支援を行なってください。


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 管理職である上司はプレイングマネージャーであることが殆どで、部下の指導や支援、面接をしている時間はないとよく言われます。実際、私とお付き合いのある多くの会社でそうでした。また、私自身も部下を持つ立場にあったときは同じ考え方でした。しかし、景気が思わしくない状況の中においても高業績をあげている部門に共通している特徴は、管理職が忙しい中でも部下の指導・支援、面接をきちんと行なっていることです。長い時間をかけているわけではありません。短い時間でポイントをついて端的に指導・支援を行ない、また部下も報告や相談の仕方がひじょうに上手い。なぜそのようなことができるか、それは課題が極めて明確だからです。ぼやけていたり、ブレていたりしません。



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人事評価の流れ ステップ1(期首)

困った顔_
 人事評価の考え方については、だいたい理解できたと思いますが、管理職として実際にやるべきことを時間的な流れに沿って教えてください。

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 では、人事評価の流れ、1年間のステップをみてみましょう。

人事評価制度_「評価期間における全体手順①」 添付図をご覧ください。(図をクリックすると大きく表示されます)
図の左側の矢印は部下側でやるべきこと
図の右側の矢印は管理職である上司側でやるべきこと
図の真ん中にあるのは両者の話し合いやその結果、または会社のやるべきこと
を示しています。


ステップ 1人事評価制度_「評価期間における全体手順①」
 まず、管理職である上司は会社の人事評価制度のしくみや評価内容について理解した上で、今期取り組ませる部下の課題を検討しておきます。

 一方、部下も会社の人事評価制度のしくみや評価内容について理解した上で、今期取り組む自己の課題を仮設定します。

 そして、上司と部下とがそれぞれ検討し、仮設定した課題を面接の場で出して話し合い、調整の上、今期の課題を正式に決めます。これを期首(期間のはじめ)に行います。

 部下自らに取り組み課題を検討させますが、それが部下の好き勝手なものではいけません。人事評価は、あくまでも部下を期待人材像へ導くために活用しますので、その部下の現在の職務内容や能力、モチベーション等に適したものでなければなりません。かといって、上司が一方的に課題を与えると部下はやらされ感ばかりを感じてしまいますので、モチベーションを高めるためにも部下の検討した課題を尊重する必要があります。上司は、この両者のバランス感覚と説得力が必要となります。

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<ポイント>
! 評価期間のはじめ(期首)に、部下が今期取り組む課題について、上司と部下が面接を通じて決めます。このとき部下の現在のレベルに適した課題設定をしてやることが、上司としての役目です。



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人事評価という権限

困った顔_
 人事評価を効果的に使っていくということは、部下に対してある程度影響力をもっていると考えていいのですよね?


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 定義前回のBlogにも書きましたように事業や担当部門をよりよく運営して業績を向上させ、または業務を効率化させるという大きな目的の実現のために、「人材(部下)の最大限活用」「やる気と能力のアップ」を図る人事マネジメントを行いますが、それを効果的に行なう手段として人事評価を活用します。

 人事評価を利用するのは部下をもつ管理職です。その管理職が使いこなしてこそ役に立つのです。決して、評価結果の提出先である人事部のために行なうのではありません。

人事評価の権限 部下をマネジメントして目的に導くために、管理職に人事評価という権限が与えられているのです。したがって、人事評価は管理職の本来的な役割であり、片手間にやるべき仕事と考えてもらっては困ります。
 具体的には人事評価の結果を給与や賞与へ反映させたり、昇進昇格・降職降格、人員配置などの参考資料として利用したりします。この件については、項を改めて詳しくご説明することにします。

 もちろん、権限ばかりを振りかざして中身のない、信頼の得られない人事評価をしてはいけないことはおわかりのことと思います。

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<ポイント>
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 管理職には目的実現に向けて部下をマネジメントするために、人事評価という権限が与えられています。人事評価に振り回されていては、マネジメントなどできません。


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人事評価は、マネジメント手段の一つ

困った顔_
 人事評価の定義で「マネジメント手段の一つ」だと書かれていました。評価とマネジメントの関係がよくわかりませんので、教えてください。


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 経営者は事業全体を、管理職は自らの部門全体を、よりよく運営して業績を上げ、または業務の効率化を図るためにマネジメントを行います。

 そのマネジメントには、いろいろなカテゴリーがあります。マーケティングや生産、物流、情報、財務、リスクなどに加え、「人事マネジメント」もその一つです。

評価と人事マネジメント
 「人事マネジメント」とは、上記の目的を達成するために人材(部下)を最大限に活用することと、部下にやる気をもたせて能力を高め、個人の成長につなげることの大きく分けて2つがあります。

 そして、この2つのことを効果的に実現させる手段の一つとして、人事評価があるのです。したがって、単なる点数付けや序列化をするという目的のために人事評価を行なうのではありません。また、給与などの処遇に差をつけるとしても、なぜそうするのかをきちんと理解していなければ、人事評価を「人事マネジメント」として活用することはできないでしょう。


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<ポイント>
! 人事評価は、「人事マネジメント」を上手く行なうための手段の一つでしかありません。あなたの会社では、人事評価そのものが目的化していませんか?


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 「他社がやっているから、わが社も人事評価を取り入れよう」このような動機から人事評価制度を導入された会社は結構多いのではないでしょうか? この場合、管理職が本来の目的を正確に理解していないことが多く、人事評価をすることが目的になってしまいがちです。

 実際、管理職が点数付けや序列化だけを意識して「お前はあいつよりダメだ」という評価ばかりを部下に返してしまう会社がありました。その結果「査定や差別化のための人事評価だ」として部下に不安や不信をあおるだけのものになってしまい、結局人事評価が完全に形骸化してしまっています。

 これでは、部下も、管理職も、会社も不幸です。


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評価手法を用いて、上司が部下を期待人材像へ導く

困った顔_
 定義に書かれていましたが、評価手法とはどういうものでしょうか? また、それを利用して部下を期待人材像へ導くことの関係を教えてください。

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 評価手法というのは、極端に言えば「良い、悪い」という評価をつけることです。その基準となるものは、「期待人材像」をもとに設定される「1年先の個別具体的な課題」に対する成果や出来栄えです。(このことは前回のBlogを参考にしてください)

 その課題への取り組みに対して良い評価を得た部下の場合、取り組んできたことが間違っていないこととその成長度合いを確認することで自信をつけさせ、更に次期の高いレベルの課題に挑戦させます。
 一方、悪い評価がついた部下の場合は、取り組み方を指導して不十分であった点を反省させ、次期に改めて課題に挑戦させます。

評価→期待人材像へ このようなアプローチを通じて、中長期的に会社が求める期待人材像へ部下を導くのです。

 なお、「良い、悪い」という2段階の評価は極端な例で、4段階や5段階の尺度で評価するのが一般的です。

 また、評価手法について、単に評価尺度によるランク付け(点数付け)だけを考えてもらっては困ります。部下の成果や出来栄えに対する評価には、その理由や根拠を具体的に示し、部下に納得させるということも含まれます。


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<ポイント>
!
 理由や根拠を具体的に示した評価結果を、部下にフィードバックすることで、期待人材像へ導きます。



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期待人材像は、中長期的な姿

困った顔_
 期待人材像のことは何となくわかりました。では、それに示されている内容を部下にそのまま取り組ませればよいのでしょうか?

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 期待人材像に向かって従業員は努力し、上司は部下を導きますが、それを実現する期間の長さによって課題への取り組み方は変わってきます。5年先や10年先、20年先の姿を想定しているのか、1年先の姿を想定しているのかで、当然違います。
人事評価制度_「期待人材像と期間の関係」
 通常、人事評価の期間は1年です。部下に1年先に達成してもらいたい課題を設定し、取り組ませます。

 しかし、期待人材像は1年という短期のものではなく、中長期的な将来の姿を示していると考えてください。そして、その将来のあるべき姿に近づくためには、この1年間どのような課題に、どのように取り組んでいけばよいかを決め、部下にやらせると考えていただければよいでしょう。将来の目標を基にブレイクダウンさせた課題に取り組ませるのです。

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<ポイント>
!
 期待人材像は中長期的な将来の姿を示しています。その姿に向かってキャリアアップしていくために、この1年間に取り組む課題と方法を具体化させます。そして、実際に取り組ませ、その結果を人事評価として利用すると考えてください。



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期待人材像と会社、管理職、従業員との関係

困った顔_
 期待人材像は会社が納得した独自のものですよね。そうすると、われわれ管理職と従業員である部下はそれをどのように活用していくことになるのでしょうか?


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 期待人材像と会社、管理職、従業員との関係は添付図のようになります。


期待人材像と管理職、従業員

■ 会社(企業)が理念や方針、事業計画に基づいて「期待人材像」を作成します。

■ 従業員である部下は、「期待人材像」で示された自分のレベルの期待内容を十分に認識し、それに向かって具体的な行動を起こします。

■ 管理職も、「期待人材像」をもとに部下のレベルに応じた期待内容を十分に認識し、それに向かって部下に具体的な行動を起こさせるように導き、指導支援します。


 管理職も従業員である部下も、具体的に何を期待しているのか、何を期待されているのか共通認識を図っておくことが必要です。それぞれが思うままに勝手に考えていては目標となるものが異なることになります。そうなると部下が努力して目標どおりの成果を上げ、行動を行ったとしても、別の目標を考えていた上司から悪い評価をされるということになってしまいます。


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<ポイント>
!
 「期待人材像」をもとに、管理職も従業員も、取り組むべき具体的な行動について共通認識を図っておくことが必要です。


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 「期待人材像」は評価をするときの指標です。評価に指標がなければ、良い悪い、出来ている出来ていないの適正な判断ができません。
 しかし、指標となる「期待人材像」がない、またはひじょうに曖昧な会社が結構あります。そのような会社は、総じて人事評価制度に対する従業員の信頼性が低くなっています。



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期待人材像を分類、整理する

困った顔_
 期待人材像は、従業員に期待する行動や発言、成果だということですが、具体的にはどのような観点で考えていけばよいのでしょうか?

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 そうですね、期待人材像についてもう少し具体的に分類、整理をしてみましょう。

期待人材像の分類整理
 人事評価でいう期待人材像にはいろいろな分類方法がありますが、一般的には 成果・貢献、 能力、 情意(じょうい)に大別でき、それぞれの意味するものは次のとおりです。

 成果・貢献
  事業(部門)目標達成に求められる成果や職務上与えられている課題への貢献
 能 力
  知識・技能、判断力、企画力、指導力、折衝力など従業員が身につけ、職務上で実際に発揮して欲しい能力
  なお、職能資格制度を取り入れている会社では、職能要件と考えていただければよいでしょう
 情 意
  職務遂行における取り組み姿勢で、一般的には規律性、積極性、責任性、協調性などのいわゆる勤務態度のこと


 企業理念や事業方針によって期待される内容は異なります。例え同じ業種であっても、自社と隣の会社とが従業員に期待する内容がまったく同一であるのはおかしいでしょう。それでは差別化が図れません。創業の経緯や事業規模、そして経営者の方針などが違うのですから、当然期待人材像も違うものが求められます。
 したがって、どこかの企業の期待人材像を借りてきて、そのまま使っても役には立ちません。


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<ポイント>
!
 期待人材像は 成果・貢献、 能力、 情意にわけて考えますが、企業が納得した独自のものでなければなりません。



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期待人材像とは

困った顔_
 前回、人事評価の定義の説明に、「期待人材像」という言葉がありましたが、はじめて聞きます。詳しく説明していただけませんか?

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70be946f
 重要なキーワードに気がついていただき、ありがとうございます。では、ご説明しましょう。


期待人材像とは、
 企業が従業員に期待する姿(行動や発言、成果、考え方など)を示したものです。

 小規模の事業所であれば、従業員一人ひとりの能力や考え方、性格などを把握しやすいため、期待する姿を社長が全従業員に示すことができるでしょう。

 しかし、従業員が30人を超えるようになってくると、社長一人ではそのようなことができなくなってきます。

期待人材像 そこで、“組織として” 期待人材像を明確にすることが必要となります。
 例えば、仕入部、製造部、営業部、総務部に所属する従業員に期待する姿は、どのようなものでしょうか? どういう行動や発言、成果、考え方をしてもらいたいと考えていますか?

 さらに、それぞれの部門において課長、主任、一般職の期待人材像とはどのようなものでしょうか?

 同じではありませんね。部門や職群・職種、または階層などで期待する姿(期待人材像)は異なります。これを予め明確にしておくことが大切です。


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<ポイント>!
 期待人材像とは、従業員に期待する姿を示し、部門や職群・職種、または階層によって異なります。



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人事評価制度とは

困った顔_
 私は、異動とともに課長に昇進したばかりです。数日前、人事部より部下の人事評価を行なうよう連絡がありましたが、評価する立場に立つのは初めてで、どうすればよいのかわかりませんので、教えてください。

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70be946f
 これまでは評価される立場でしたが、これからは反対に評価する立場になりましたので、視点を変えなければなりません。

 人事評価は、管理職が担う本来業務の一つです。上手く活用できれば部下のモチベーションをアップさせ、業績向上や人材育成につながりますが、反対の場合は上下の信頼関係が崩れ、部下の能力を引き出すことができないばかりか、業績悪化や優秀な部下の退職にもつながってしまいます。ひじょうに重要な業務なのです。

 評価をするのがはじめてだということですので、人事評価について、正しく理解することからはじめましょう。まず人事評価の定義を確認してみます。
人事評価の定義




「人事評価」とは、


・ 企業として期待する従業員の姿 (以下、「期待人材像」と表現することにします) を明確にした上で
・ 評価手法を用いて
・ 上司が部下を期待人材像へ導くことによって
・ 事業運営を円滑に推進し、業績を向上させていくための
・ また、従業員の活性化や能力向上を図るための
・ マネジメント手段の一つです。



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BlogPaint 私も前の職場で同じような経験をしました。人事部から人事評価を行なうように連絡を受けましたが、十分な説明を受けたり、研修に参加したことはありませんでしたので、なにを、どのような基準で、どう評価すればよいのかわからず、本当に困りました。部下の処遇に影響するため、そう安易には扱えないからです。もっとつきつめれば、部下の将来がかかっているとも言えるからです。

 しかし、そんな重要なことであるにもかかわらず、人事評価を管理職がきちんと理解し、上手く活用できている会社がひじょうに少ないのが実態です。みなさんの会社では、大丈夫でしょうか?



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内容の再構成

これまでに投稿してきた内容を構成しなおしますので、一時的に閲覧できなくなります。ご了承ください。

投稿者の業務実績

■支援実績■
 就業規則等諸規程の作成・改定整備のほか、以下の人事労務領域の制度設計や環境整備、意識改革等の支援実績を有しております。

【人事制度改革】
・年功序列型の硬直的な給与制度を見直し、職務や役割・貢献に応じ、かつ、収益に見合った人件費コントロール可能な給与制度の再構築(不利益変更含)
・人事評価と人材育成を有機的に組み合わせた制度設計支援、人事考課者の考課実践支援(社会福祉法人)

【給与制度改革】
・決め方が不透明で説明のできなかった給与を全面的に見直し、透明で説得力とメリハリのある給与制度への再構築支援(衛生業、小売業、運送業{歩合制} )

【経営機能強化】
・多数施設保有の社会福祉法人の経営効率化に向けた事務局体制整備支援(社会福祉法人)

【組織意識改革】
・組織機能の再構築と経営者・管理職教育、職場における業務改善活動支援(多数施設を有する医療法人)

【就労意識改革】
・従業員に問題意識と改善行動を伴わせた就労意識改革、労務環境整備(ベーカリー業)

【事業方針展開】
・企業理念と方針の共有その実践と接遇のあり方を示した「従業員ハンドブック」作成と活用支援(介護老人保健施設)

【職場秩序回復】
・職場秩序の回復及び労働条件整備支援(運送業、クリニックほか)

【労務管理整備】
・給与計算事務の簡素化及び残業時間短縮に向けた労務管理ルールの見直し支援、システム導入支援(医療関連業、派遣業)

【労働時間整備】
・変形労働時間制度を徹底的に活用し尽くした労働時間制度の再構築と就業ルールの見直し支援(クリニック、保育園)

【経営労務相談】
・就業規則等諸規程の作成支援と経営相談アドバイス(消防設備・資機材販売業)

■セミナー実績■

【時事問題】
・「パワハラ・セクハラその現状と企業に求められる実務対策」
・「名ばかり管理職問題対策セミナー」
・「改正パートタイム労働法と労働契約法への実務対応」 など

【労働問題】
・「増加する問題社員への対応と法的知識」
・「労働トラブル増加時代の職場規律改善のポイント」 など

■執筆実績■
【単行本】
・日本法令『職場のルールブック 作り方と活用法』(単行本、共著)

【専門誌】
・日本法令『ビジネスガイド2008年11月号』「"問題社員&労使トラブル急増時代"における職場規律の改善策」など
・医学通信社『月刊/保険診療』の「救Q外来」など

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執筆本『職場のルールブック』



執筆本『医療機関の労務トラブル事例集』



座談会出席『職場のトラブルをどう解決!』

月刊保険診療_20130510
座談会「(医療機関)職場のトラブルをどう解決するか」に出席した記事掲載されました
執筆雑誌『SR第22号』

執筆雑誌『SR第21号』

 
 
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