人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

処遇

同業他社の諸手当、気になりませんか?~他企業の諸手当調査


「企業の諸手当等の人事処遇制度に関する調査(中間集計)」/労働政策研究・研修機構

諸手当の制度がある企業割合←左図は「期間を定めずに雇われている常用労働者、パートタイム労働者の諸手当制度の有無を比較したもの」です。

※ 人材確保が難しくなってきている昨今、敵を知る=他社の状況を把握しておくことも必要ではないでしょうか。

 

評価結果を処遇に反映させる(3) 成果主義

困った顔_
 人事評価を処遇に反映させるというと成果主義という言葉を思い浮かべるのですが、そもそも成果主義とはどういうものでしょうか?
 
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 人事評価の結果を処遇に反映させる仕組みは、成果主義に限ったことではありません。年功主義や能力主義のときも、人事評価の結果を処遇に反映させていました。
 
人事制度の変遷 1991年にバブル崩壊が起こって以後、先行きが見えなくなった上、国際競争も激しくなったために、企業は業績を否が応でも強烈に意識しなくてはならなくなりました。それは同時に、人事評価制度においても“業績に対する貢献を重点的に評価する”ことが求められ、その結果を処遇につなげるかたちをとったのです。これが成果主義人事制度の特徴です。
 
 なお、業績にかかわらず処遇だけは上がりつづける年功主義や能力主義の人事制度(*)を改革し、若くても思い切った処遇ができるような仕組みで、活力をもたせようという理由もありました。
 
(*) 能力主義の人事制度は能力の評価が定性的な評価判断に頼ることになり、客観的なものになりにくいため、結果的に年功主義的な特徴を強く残したとも評されています。
 
 成果主義人事制度は業績や成果という結果を強くイメージさせ過ぎたため、従業員は「自分さえ業績がよければいい」という個人主義に走り、組織内のチームワークや組織間の連携を軽視することにつながったといわれています。また、部下や後輩の人材育成に時間を割かなくなり、中長期的視点からみても組織が弱体化してくるという弊害が生じたため、成果主義人事制度の見直しが行われるようになってきています。
 
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<ポイント>
! 成果に偏りすぎる人事評価は、過度な個人主義を生み出し、チームワークや組織間連携を弱めることになります。もちろん、成果も大切ですが、それ以外にも仕事のプロセスや後輩の指導教育、職場内のコミュニケーション、部門・部署間の連携など、部下に期待する姿をバランスよく示して取り組ませることが必要です。
 
 
 
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評価結果を処遇に反映させる(2) 考え方の順番

困った顔_
 私が、部下として評価される立場にあったときに、その時の上司から人事評価は賞与や昇給を決めるために行なうと言われてきました。やはり処遇の査定のために、人事評価を実施するのですね。
 
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70be946f 
 人事評価というと賞与や昇給など処遇の査定のために実施するというイメージをもっておられる管理職の方がたくさんおられますが、それは違います。確かに、前回のblogで評価結果を処遇に反映させなければいけないと書きましたが、処遇の査定のためだけに人事評価を実施していると考えるのは間違いです。
 
 冒頭のblog「人事評価とは」でも説明しましたように、人事評価は
 ・ 事業運営を円滑に推進し、業績を向上させていくための
 ・ また、従業員の活性化や能力向上を図るための
マネジメント手段の一つなのです。
 
 したがって、これらの目的がまず先にあって、それを効果的に推し進めるために各従業員へ与えられた課題への取り組みに対する評価結果の差を処遇へ反映させるのです。この順番を逆にしてはいけません。
 
 課題の確認人事評価_「処遇反映へ順序」
  ↓
 課題の取り組み
  ↓
 課題の取り組み過程と結果の確認
  ↓
 処遇への反映
 
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<ポイント>
! 人事評価は、処遇の査定を第一目的としてはいけません。課題へ取り組ませ、その取り組みの過程や結果を評価し、その差を処遇に反映させるという順番で考えてください。

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BlogPaint
 人事評価制度を設け、高い給与が得られるような仕組みにしたから従業員は頑張ってくれるだろうと考える会社は結構あるのですが、そのような考え方で上手く機能しているところは少ないように思います。
 以前、パート従業員はとても優秀なのに、正規従業員は怠惰で何でも指示待ちという状態の小さな事業所があり、そこで正規従業員に頑張れば賞与に+αをするという人事制度を導入したいという依頼がありました。しかし、そもそも事業主が正規従業員にきちんと向き合って、コミュニケーションをとっているという職場ではなく、今後もそのようなことをするつもりはありません。人事評価制度という形だけで従業員のやる気を引き出そうとされていましたので、それだけでは無理でしょうとお話したところ、その後連絡はなくなりました。この事業所がその後どうなったかはわかりませんが、例え事業主が望まれる評価制度を導入したところで、怠惰で指示待ちの従業員が急に態度を変えて、優秀な従業員になるとは思えません。その前に、どのような従業員であって欲しいのかをきちんと伝え、理解させ、実践させることが必要ではないでしょうか。管理職も同じです。人事評価制度があるから部下は頑張ってくれるだろうと考えるのは間違いです。



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評価結果を処遇に反映させる(1)

困った顔_
 人事評価の結果を給与や賞与に反映させることになると思いますが、その考え方に間違いはありませんか?
 
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70be946f
 そうです、人事評価の結果は昇給額や賞与額、昇(降)格などの処遇に反映させます。このことについてもう少し深く考えてみましょう。
 
 もし、この活用をしないとどうなるでしょうか?
 「頑張っても頑張らなくても処遇は皆同じ」であれば、「頑張らない」という考え方に従業員はなるでしょう。
 
 確かに処遇だけが従業員の頑張りを引き出す条件ではありません。例えば、お客様の喜ぶ姿を見るために、会社の成長発展のために一生懸命頑張る従業員はいます。
 
評価を処遇に反映させないと しかし、その頑張りに対して、人事評価の結果が良いだけでは、モチベーションは長く続きません。頑張った従業員と頑張りが足りなかった従業員との間に差が明らかにあるにも関わらず、その差を具体的に示していないからです。
 
 また、会社は頑張っている従業員には新しい仕事や難しい仕事をやらせるようになります。そこで、時にはその仕事を失敗してしまうこともあるでしょう。そのとき叱責を受けたり、責任を取らされたりすると、それまで頑張ってきた従業員は「頑張って損をした」と思うようになり、その後は頑張らなくなってしまいます。頑張らずに無難なことだけをしている方が叱責を受けたり、責任を取らさせることはありませんから。
 
 そのような状態に陥らないために、人事評価の結果の差、頑張りの差を処遇に反映させるのです。このように人事評価の結果に緊張感を持たせて、頑張る従業員を増やしていく(=頑張らない従業員ばかりを作り出さない)ようにすることが大切です。
 
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<ポイント>
! 「頑張った従業員が損をする」ということがないように、評価結果を処遇に反映させ、緊張感を持たせましょう。



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