人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

コメント

自己評価を低くつける部下への対応

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前「自己評価に満点をつける部下への対応」について教えてもらいましたが、自己評価をかなり低くつけてくる部下もいますが、このときにどのように指導したらよいでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 上司は高い評価をしているのに自己評価を低くつけてくる部下への対応は、「自己評価に満点をつける部下」に比べると、そう頭を抱えなくてもよさそうですが、上司と部下との認識に違い(ギャップ)があるのは確かですから、放っておいてはいけません。ギャップのあるまま放っておくと上司の期待とは違う方向に進んでいってしまうことにもなりかねません。
 
 そこでまず、部下が自己評価を低くつける原因を面談前に分析してみてください。そうすると、次のようなことが考えられるでしょう。
 ひじょうに高い目標を考えている。
 とてもよくできる先輩を尊敬しており、少しでも早く近づきたいと常々願っているが、その先輩と自分を比べると相当劣っているように感じている。
 完璧を目指している。
 評価期間の当初に設定した目標を変えてしまったり、違う目標を勝手に追加してしまっている。
 部下が不満足と考えている内容にとらわれて過ぎている。
 失敗を引きずっている。
 上司からもっと認められたいと思っている。
 
自己評価を低くつける部下への対応 自己評価を低くつける部下に対しては、上記原因を理解しながら、次のような対応をするとよいでしょう。
 当初の課題や目標に対して、できている部分、目標を達成している部分を具体的に整理して示し、評価する(褒める)。
 当初の課題や目標がブレないように指導する。
 上司がよいと判断したポイントを丁寧に解説する。
 自己評価においても、できている部分と工夫や改善が必要な部分とを客観的にみるように助言、指導する。
 部下が不十分と考えていることを詳しく聴き取り、上司として考え方を示す。
 上司としてきちんと認めていることを伝える。
 
 期待に十分に応えられずに不満を感じている場合や失敗を引きずっている場合、部下がこれで自信をなくしているのであれば、できている部分も次第に自信をなくし、行動が消極的になってしまいます。そうすると成績も徐々に悪くなりますので、できているところと、工夫・改善してもらいたいところのバランスをとりながら説明しましょう。このタイプの部下は、自己目標が高いだけに、褒めるだけでは満足せず、褒めると同時にもう少し頑張って欲しいという部分も伝えると効果的です。
 
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<ポイント>
! 自己評価を低くつける部下に対しては、不十分な点があるということを共感しつつ、当初の課題や目標を再度確認した上で、できている部分を具体的かつ客観的に整理して示し、評価しましょう。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社の人事評価面接で、今期の振り返り評価5分、今後の課題や目標設定55分というところがありました。今期の振り返りが5分というのは短すぎます。これでは評価結果だけしか伝えられません。今期がんばってきたことを上司も部下もきちんと振り返り、反省・総括して次期に臨むべきです。今期の振り返り評価とその説明には面接時間の半分30分程度はとってもらいたいと思います。
 
 
 
 
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途中経過をメモする記録シートの記入例

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前教えてもらった記録シートを使おうとしているのですが、思うように書けません。各欄にはどのようなことを書けばよいのか、具体例を挙げて教えてもらえますか。
 
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<解説>
70be946f 部下の行動記録をとる必要性は頭ではわかっておられると思いますが、実際となるとなかなかとれないものです。でも、少しずつでも身に付けていくよう習慣化しましょう。
 では、記録シートの各欄の説明をした上で、具体例を挙げますので参考にしてください。
 
 「主な課題」…今期の部下の主な課題を書きます。期首(評価期間の初め)に上司と部下とが話し合って設定した課題でなければなりません。これ以外の課題を挙げる場合は、特別な事情があって、部下にも了解が得られている必要があります。
 
 「進捗状況」…この箇所は、確認の時点における部下の課題に対する進捗状況を書く箇所です。客観的に把握できる状況を書きましょう。よって、上司の意見や要望を書く箇所ではありませんので注意してください。
 
 「上司の指導支援」上司の指導や支援した内容を書きます。部下の課題への進捗状況を確認した上で、不十分なところや修正が必要な内容を具体的に挙げて、今後どのようにすべきかその方向性を示します。また、期待通りの成果をあげている場合は、残りの期間の留意すべき事項などを示して、引き続き取り組ませます。
 
■■A従業員の指導記録(具体例)■■ 添付図を参照ください
人事評価に関する記録シート(記入例) 

 
「主な課題」…
 Xチームを率いて新企画提案を年間12件以上、商品開発会議に上げ、優秀評価を半数以上とる。
 
「進捗状況」…
・新企画提案に向けての検討会議を月平均1.5回開き、リーダーシップをとっている。
・商品開発会議への新企画提案は4か月経過時点で3件と予定の75%程度である。
・提案した件数のうち優秀評価は2件と半数を上回っている。
 
「上司の指導支援」…
・検討会議でリーダーシップを取っているものの開催回数が少ないため、スケジュール調整の方法と時間の使い方をアドバイスした。また、必要があれば部署として勤務調整をするので申し出るように伝えた。
・新企画提案が予定数を下回っているので、企画の目の付け所や提案書の効果的なまとめ方について指導した。
・優秀評価を得た企画について、どの点の評価が高かったのかを伝え、今後の参考にさせた。
 
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<ポイント>
! 記録の取り方で「主な課題」「進捗状況」「上司の指導支援」をごちゃごちゃにせずに、きちんと分けて書きましょう。これが評価分析の元になります。コメントを書くときにも参考になります。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社で管理職から話を聞いていると、期首に設定した「主な課題」を勝手に変えてしまっていました。確かに、年度途中で新たなプロジェクトが立ち上がったり、計画していたものが大きく変更になったりすることもあるでしょう。しかし、部下が頑張って取り組んでいるものを勝手に挿げ替えてしまうと、評価のときには当然部下の評価は悪くなります。これでは部下はやってられません。期首の課題が変わるのであれば、必ずその旨説明して了解をとっておくことがルールです。
 
 
 
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評価結果に至った原因の分析を行ない部下育成に役立てる

<管理職からの質問>
困った顔_ 「評価段階の選択」まで終了したら一段落ですね。次は、評価の結果をそのままフィードバックすればよいのですよね?
 
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<解説>
70be946f 評価をするという意味では「評価段階の選択」で手順としては一応終了しますが、人事評価制度ということからすれば、まだ終わりではありません。
 
結果に至った分析 「行動や結果の選択」→「評価項目の選択」→「評価段階の選択」という一連の手順を振り返り、その結果に至った原因を分析し、部下とのフィードバック面接に備えましょう。例えば、次のようなことを一人ひとりの部下について分析してみてください。
 
 部下についての分析
・良い評価につながった行動は、どのようなきっかけがあったのか
・行動や結果が期待レベルに至らなかったのはなぜか
・前期からの反省はいかされているか
・次期に向けてどのような行動を期待したいか
 
 管理職自らについての分析
・部下への指導や支援で何か効果的だったのか
・部下への指導や支援でどのようなことが足りなかったのか
 
 その他の分析
・社内外における環境的な影響はあったか
・部下自身の環境的な影響はあったか
 
 人事評価は、部下の良い行動を更に伸ばし、また期待レベルに至らなかった行動の改善を促すことが大事です。そのためには、分析は欠かせません。
 
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<コメント>
! 部下の良い行動を更に伸ばし、また期待レベルに至らなかった行動の改善を促すために、評価結果に至った原因を分析し、部下とのフィードバック面接に備えましょう。
 
 
 
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評価のエラー

<管理職からの質問>
困った顔_ 管理職になったばかりで次回初めて評価をすることになります。評価において自分がどのような癖をもっているのかわかりません不安ですので、癖をできるだけ防ぐにはどのようにすればよいでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 前回も書きましたが、人事評価をする管理職の性格や考え方によって評価に癖がでてしまいます。この癖は評価に偏りを生じさせてしまい、その結果、適正な評価にならなくなってしまう可能性があります。
 
人事評価_人事評価のエラー 評価に偏りを生じさせてしまうこの癖を「人事評価のエラー」といい、一般的には添付図のような9つのエラーがあるといわれています。特に「ハロー効果」は多くの管理職が陥りがちな代表的なエラーです。
 
 管理職は評価でエラーを起こしやすいことを理解し、エラーを起こさないように努めてください。そのための工夫として、まず思い込みで評価をするのではなく、事実に基づいて評価することが大切です。確かに事実をどうみるかについても、管理職の性格や考え方が影響することもあります。しかし、事実はそれが起こったときに記録をしていれば、より客観的なものになりますが、時間をおいてしまうと歪められてしまう、すなわちエラーを起こしてしまう可能性が高まります。記録してきたい部下の行動があったときには記録シートに客観的な事実を記録し、そのときのコメントなどを残しておくとよいでしょう。
 
 また、評価者研修(考課者訓練)で理解を深めることも大切です。研修の中の演習で評価を行ったときの自分のエラーの傾向を確認できるでしょう。
 
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<ポイント>
! 管理職は評価エラーを起こしやすいことを理解して、エラーを起こさないように努めてください。そのポイントの一つは、部下の行動を日常から記録しておくことと評価者研修等で自分のエラーの傾向を知っておくことです。
 
 
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評価の具体的な手順(6)~評価段階の選択

<管理職からの質問>
困った顔_ 「評価項目の選択」が終了したら、次は何をするのでしょうか?

 
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<解説>
70be946f 「評価項目の選択」ができたら、次にそれがどのレベルにあるのかを決めます。これを「評価段階の選択」といいます。
 
評価の具体的な手順③ 極端にいえば、「良い」「悪い」または「できた」「できていない」という評価も考えられますが、それだけでは割り切れないため一般的には5段階評価がよくみられます。
 
 「評価段階の選択」をするときには、その段階の意味をよく理解おくことが必要です。ここでも人事評価_評価尺度の基準管理職は独自の視点で評価するのではなく、会社の人事評価制度において定められている段階で評価しなければなりません。参考に「評価尺度の基準」を添付します。あなたの会社の基準と比べてみてください。どこがどう違いますか?またはどこが同じでしょうか?
 
 「評価尺度の基準」は理解できたとしても、評価の甘い管理職がいる一方、厳しい(辛い)評価をする者がいるなど、部下の同じような行動を評価しても、選択する段階が大きく異なることがよくあります。管理職それぞれの性格や考え方によるところが大きいのですが、だからといってそのままにしておくわけにはいきません。会社の基準を参考にした上で、評価者研修(考課者訓練)を何度も繰り返し受講するなどして、管理職が同じ程度に評価段階が選択ができるように努めていくことが大切です。
 
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<ポイント>
! 添付図の「評価尺度の基準」は、あくまでも一つの例です。会社でそれぞれの評価段階がどのような程度やレベルを示しているかを確認し、管理職としてきちんと理解しておきましょう。

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<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社の評価者研修(考課者訓練)でのこと。ビデオ演習を行ない一つの行動に対して1つの項目で評価したところ、ある管理職は5段階評価の4と評価し、別の管理職は2とつけることがあります。もっと極端な場合は一つの行動について5と1の評価がみられることもあります。確かに、ビデオに出てくる人物の背景がよくわかりませんので、管理職がいろいろなことを想像してしまうということはあるでしょう。しかし、正反対の評価や評価レベルが乖離してしまうことは望ましくありません。例えば、課長の一次評価に対し、部長の二次評価が正反対の評価をつけてしまったらどう収拾をつけていきますか?とても困ります。これも評価者訓練を重ねて、評価段階の選択も同一にしていくように努めましょう。
 
 
 
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評価の具体的な手順(4)~評価項目の内容の意味を理解する

<管理職からの質問>
困った顔_ 会社の資料から評価項目の分類は概ねわかりましたが、例えば「積極性」という評価項目を考えたときにどのように理解し、判断したらよいのか悩んでしまいます。私なりの判断で進めて行ってよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 評価項目を選択するときに、管理職は評価内容の意味をよく理解おくことが必要です。管理職独自の視点で評価するのではなく、会社の評価制度として定められている内容で評価しなければなりません。そうでなければ管理職の間でかなりのバラツキが出てきてしまい、整合性のある制度とはいえなくなってしまいます。
 
人事評価_情意の意味 例えば、情意項目の一つ「積極性」について添付図には、チャレンジや改善提案、自己啓発など自分や組織の向上につながる行動や姿勢と示していますが、どんなチャレンジや改善提案、自己啓発でもよいわけではありません。会社の方針に沿ったものでなければなりませんが、実際管理職として評価をするときに迷ったり、悩んだりしたことがあると思います。これを曖昧なままにしておくと、自らの勝手な判断で評価をしていくことになってしまうでしょう。それを防ぐためには、管理職向けの評価者研修(考課者訓練)に繰り返し参加し、理解を深めていくことが必要です。
 
 また、異動によって管理職が変わったとたん、今まで認められてきた行動が否定されたのでは、部下は何を信じて仕事をすればよいのかわからなくなり混乱が生じます。モチベーションが下がって、さらには不信感につながり、優秀な人材が流出してしまうことにもなりますので、注意が必要です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 図示した「情意の意味」は、あくまでも一つの例です。会社でそれぞれの評価項目がどのような意味をもっているか明確にし、特に管理職はきちんと理解しておくことが大切です。また、管理職の間で考え方にズレがないかも確認してみるとよいでしょう。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint 実際、事例を使った評価者研修(考課者訓練)を実施してみると、管理職によってとり上げ方や考え方が大きく異なることがよくあります。一つの事例をもとに評価させたところ、ある管理職はとても良い評価を行ない、別の管理職はまったく正反対の悪い評価下す。これでは評価される部下は混乱してしまいます。
 会社によっては管理職研修そのものを行なってない場合がありますが、それで本当に部下の人事評価ができるようでしょうか? 評価者研修を定期的に実施している会社の管理職でさえ、難しい、迷う、悩むという本音が出るくらいですから、研修もやらずに評価をさせるなどはもってのほかではないでしょうか。
 
 
 
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評価の具体的な手順(2)~行動や結果の選択に役立つ記録

<管理職からの質問>
困った顔_ 「行動や結果の選択」の基本的な考え方はわかりましたが、実際に部下のどのような行動や結果を取り上げればよいのでしょうか? 管理職になってはじめて評価をすることになりますので不安です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 評価として取り上げる部下の行動や結果を、評価する時期だけで考えたり、選択しようとしたりしてはいけません。なぜなら、評価をする時期の直近のことは記憶に新しく残っていますが、半年や1年も前のこととなると思い出せないこともあるでしょう。そうなると適正な評価ができなくなります。
 
 ではどうするかというと、評価期間の途中において、部下の課題への進捗状況や業務への取り組み姿勢などをこまめに把握し、適宜上司として指導や支援を行なうようにしてください。そして、それをきちんと記録しておくと「行動や結果の選択」で悩んだり迷ったりしなくなるでしょう。また、人事評価に関する記録評価の点数をつけるときにも役立つ情報となり、さらには上司として評価コメントを書くときにも参考になります。

 記録をしておくシートの例を添付図にあげておきますので、参考にしてください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 上司は部下の課題への進捗状況などをこまめに確認して指導や支援を行ない、それをきちんと記録に残しておくと「行動や結果の選択」に役立ちます。
 
 
 
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