人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

2009年12月

社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(6)~『期待する職員像』~「知識・技術」

★福祉施設向け特別企画投稿★★
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
 
<管理職からの質問>
管理職の困った顔 『期待する職員像』の「知識・技術」については、一般職員から主任までのイメージはできるのですが、管理職はどのように考えたらよいのでしょうか?

 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 では、『期待する職員像』の「知識・技術」について説明しましょう。
 
 「知識・技術」の項目には、それぞれの職員区分において業務上でどんな知識や技術を習得しておいてもらいたかについて書き上げてみてください。
 
 なお、「専門性」という枠で「知識・技術」を設定していますが、純粋に福祉に関することだけではなく、業務に関することと考えた方がよいでしょう。
 
 一般職員は施設内での日常業務に関係する知識や技術が主となり、主任から管理職へと次第に高いポジションにつくにつれて事業所や法人全体の運営管理に関すること、地域や他の関係機関との連携で必要な知識等が求められてきます。
 
 例を挙げてみましょう。期待職員像の知識技術
・新入職員…社会福祉援助や介護に関する基礎、個人情報保護、社会福祉の歴史、福祉の職業倫理
・中堅職員…社会福祉援助や介護に関する応用、個別支援計画、応急処置、薬剤、介護保険、社会福祉法、医療や年金などの社会保険
・主任…サービス提供管理、コミュニケーション、リスクマネジメント、職場管理、地域団体や行政など社会資源
・管理職…スーパーバイス、会計準則、財務諸表や決算書、労働関係諸法、労務管理知識、人事評価、法人経営に関すること
 
 以上はあくまでも一例です。当然事業の種類によって内容は変わってきます。また、それぞれの内容はかなり抽象的ですので、実際に表を作成されるときには事業に即して、より具体化させてください。
 
 あなたの法人においては職員にどのような知識や技術をもっているとよいでしょうか?
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 『期待する職員像』に求められる「知識・技術」では、一般職員は施設内での日常業務に関係する知識や技術が主となり、主任から管理職へと次第に高いポジションにつくにつれて事業所や法人全体の運営管理に関すること、地域や他の関係機関との連携で必要な知識等が求められるでしょう。
 
 
 
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人事評価には人材育成という側面もあることを忘れてはいけない

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 人事評価は査定を目的としていると理解しているのですが、前回の「過労死がもたらす影響」では教育にも関係していると説明がありましたが、詳しく教えてください。
 
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<解説>
社労士 人事評価には査定というイメージがあることは否めません。
 
 確かに、「期待人材像」という職能要件表を根拠として能力評価をし、また成績や貢献度を評価をして適正な格付けや処遇を行ないます。
 
 しかし一方では、部下の能力を引き出し、育成するという面もあることを忘れてはいけません。部下の能力を高めるにあたり、「勝手に頑張れ、自分で育て」というのではなく、会社としても育てていくという姿勢と具体的な支援策が必要です。
 
 具体的な支援策には、「期待人材像」に即した教育メニューを考え、それを一つひとつ習得させていくように努めてください。 
 
 教育メニューには、専門的な知識や技術、実務的な知識や技能、社会人としての基礎的な知識や接遇・マナーなどを等級レベルに応じた内容で設定するとよいでしょう。
 人事評価と人材育成
 育てていく姿勢には、育成的視点を持つのは当然ですが、上司として高い立場から一方的に指示するのではなく、部下の考えを踏まえることも大事です。
 
 そして、教育メニューから部下の能力に応じたものを体系的に学ばせていくのが望ましいでしょう。その際、計画性をいかに持たせるかがポイントとなります。部下は自らの興味のあるものには積極的に取り組もうとしますが、そうでないものには意識が向きません。教育メニューと部下の能力との両方を把握しながらバランスのとれた育成を図ることが必要で、そのためにも計画性をきちんと持たせることが肝心です。
 
 また、自らの能力を高めることに消極的な部下には、教育メニューを単に示すだけでは効果が期待できません。担当業務に直接結びついた内容の教育を受けさせ、学んだ内容を実際に業務で実践させ、その効果を実感させることが大事です。
 
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<ポイント>
! 人事評価には、部下の能力を引き出し、育成するという面もあります。部下の能力を高めるにあたり、「勝手に頑張れ、自分で育て」というのではなく、上司としても育てていくという姿勢がまず大切です。また、具体的な教育メニューが体系化されていると部下がキャリアアップする姿がイメージできるでしょう。担当部署での部下育成のための教育メニューを考えてみてください。
 
 
 
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過労死がもたらす影響

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 管理職として部下を過労死させては絶対にいけないと考えていますが、部下を失う他に、会社にはどのような影響があるでしょうか?
 
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<解説>
社労士 過労死が起こってしまうと、会社には次のような影響が考えられるでしょう。
 
 
労災保険の保険料UP
 労災保険は災害防止に努力している会社とそうでない会社とでは、災害発生率が違うため、保険料負担の公平を図るために、メリット制というものを設けて、保険料を増減させています。労災給付額が少ない会社では保険料が少なく、労災給付額が多い会社では保険料を多く支払わなければなりません。過労死が起きてしまうと労災給付が多額になり、保険料がUPする可能性があります。
 労災保険は会社が保険料の全額を負担するものですから従業員には直接的な影響がなさそうに思えますが、保険料がUPするということはそれだけ利益が減るということになり、その結果人件費等に回せるお金も減るということになります。
 過労死がもたらす影響
損害賠償請求の民事訴訟
 過労死が起こった場合、労災と認定されれば遺族に保険給付が行なわれますが、それだけでは収まらないときがあります。遺族から会社の安全配慮義務に違反があったということで、民事訴訟で損害賠償の請求が起こされる可能性があります。裁判で損害賠償が認められたり、または和解となったとしても数千万円から億を超えるケースも出てきていますので、そうなると会社は相当な負担となります。
 
労働基準法、労働安全衛生法違反
 過労死が起きると労働基準法、労働安全衛生法の違反があったのではないかということで労働基準監督署から調査に入られ、その結果法違反として起訴される可能性もあります。
 
社内外からの批判→経営への影響
 過労死が起こったということで会社内の従業員からの批判のほか、会社外の利害関係者(ステークホルダー:顧客、株主、将来の世代、地域社会など)からも批判を受け、経営への影響は避けられないでしょう。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 過労死が起こってしまうと「労災保険の保険料」「民事訴訟による損害賠償請求」「法違反による起訴」「社内外からの非難→経営への影響」などの影響があります。管理職として、このくらいのことは理解しておきましょう。
 
 
 
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人事評価と給与や教育(育成)との関係

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 人事評価と給与制度との関係はどうなっているのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 人事制度は、内容から分けてみると給与制度・人事評価制度・教育(育成)制度の3つの制度から構成されています。そして、この3つの制度をつなぐものが「期待人材像」です。
 
□給与
 「期待人材像」に設定されているレベル区分(等級)に応じた給与(主には基本給で、手当は別)が支給されます。
 例えば、ある会社の「期待人材像」のレベル区分がM級1級・2級、L級1級・2級、S級1級・2級の6段階があるとしましょう。
 能力や成果から評価して、格付けがS1級であれば、S1級の給与範囲(レンジ)を超え、または下回ることは基本的にありません。S1級の給与範囲(レンジ)を超えて支給されている、または下回っている場合、給与制度と「期待人材像」との連携がとれていない人事評価・給与・教育(育成)の関係ことになります。
 
□人事評価
 「期待人材像」に設定されているレベル区分(等級)に応じて人事評価で評価されます。S1級の評価はS1級に求められているレベルで評価されます。S2級やL2級のレベルで評価されることは基本的にありません。
 
□教育(育成)
 「期待人材像」に設定されているレベル区分(等級)に応じた教育が行なわれます。S1級の教育(育成)制度は、S1級の教育(育成)メニューで行なわれるべきで、S2級やL2級のレベルの教育(育成)メニューで行なわれても効果的ではありません。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 人事制度は、内容から分けてみると給与制度・人事評価制度・教育(育成)制度の3つの制度から構成されおり、これらをつなぐものが「期待人材像」です。3つの制度は別々にあるものではなく、「期待人材像」を通して深くつながっています。
 
 
 
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長時間の時間外労働は、過労死の引き金に

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 不必要な残業を減らさなければならないのはわかりますが、残業時間に特に注目して、コントロールせよと管理職に向けて指導されるのはなぜでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 長時間の残業(時間外労働)は過労死を引き起こす可能性があるからです。そのことを説明しましょう。
 
 国民の死亡者のうち、脳や心臓の疾患を原因とするものは3割を占めているといわれています。これらは、日常生活などの生活習慣や遺伝等による影響もありますが、仕事が主な原因または引き金となって引き起こされることもあります。このときの死亡を「過労死」と呼んでいます。
 
 仕事が主な原因または引き金となって引き起こされるということは、労災の可能性もあります。そこで、労災保険では労災であるか否かの判断をしなければならないため、認定基準を設けています。「脳・心疾患の認定基準」というもので、今回は長時間労働に関する内容を中心にみてみましょう。
 
 「業務による明らかな過重負荷を受けたことにより発症した脳・心臓疾患は、業務上の疾病として取り扱われる」という認定要件の原則があります。
 
 この中で「過重負荷」には3つの分類があり、その一つに「長期間の過重業務」があり、「発症前の長期間にわたって、著しい疲労の蓄積をもたらす特に過重な業務に就労したこと」が認定要件となっています。
脳心疾患の労災認定 
 具体的には、労働時間を評価の目安とし、時間外労働の時間数を最も重要な要因として着目して、「発症前1か月間に100時間を超える時間外労働」があったり、「発症前2~6月間を平均して月80時間を超える時間外労働」があったりしたときに、脳・心臓疾患で従業員が死亡した場合は「過労死」と判断される可能性が高まるのです。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 「発症前1か月間に100時間を超える時間外労働」があったり、「発症前2~6月間を平均して月80時間を超える時間外労働」があったりしたときに、脳・心臓疾患で従業員が死亡した場合は「過労死」と判断される可能性が高まります。この100時間80時間という数字は、管理職であれば覚えておきましょう。
 
 
 
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お付き合い残業も見逃してはいけません

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 ダラダラ残業のほかに、お付き合い残業もあると聞いたのですが、どのような残業で、注意すべきことはなにでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 お付き合い残業とは、自分の仕事は終了しているのに、残業している同僚を待つために急ぎでもない仕事を敢えて残業としてやることを指します。
 
 例えば、同僚と夕食の約束をしていたところ、同僚に急な仕事が入り1時間残業をしなくてはいけなくなったときに、自分の仕事は既に時間内に終了しているにもかかわらず、同僚にお付き合いして1時間の残業をするようなケースです。このお付き合い残業は、そのときに行なう必要はないのですが、1時間ただ待つだけではもったいないということで、残業代を稼ごうと考えているのです。
 お付き合い残業
 お付き合い残業で行なった明日の仕事は1時間分減るかもしれません。その減った分を他の仕事に積極的に着手し取り組んでくればまだいいのですが、多くの場合仕事にゆとりができたために、ダラダラ仕事になってしまい、結局生産性は残業をしてもしなくても同じという結果になってしまうのです。したがって、お付き合い残業の1時間の残業代だけ会社の負担となってしまいます。
 
 お付き合い残業をする部下の中には、仕事に少しでも早く取り掛かっておき、ミスがないよう完璧に仕上げたいという理由をつけてくる者もいるでしょう。しかし、仕事には標準的な処理時間というものがあります。完璧に仕上げるために、どんなに時間を使ってもよいというわけではありません。この標準的な時間を管理職としてはもっておくことが必要です。管理職になったばかりだとしても、ある程度は予測ができるでしょう。もし、予測ができないのであれば、前任者であったり、職場のリーダー格の部下や人事部なりに聞けば、ある程度の時間数はつかめるはずです。
 
 お付き合い残業への対処のし方は、基本に戻りますが「本人からの残業の事前申請と上司による事前承認」です。残業が必要ないと判断すれば、一旦タイムカードを押させ、仕事場とは違うところで待たせるべきでしょう。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 自分の仕事は終了しているのに、残業している同僚を待つために急ぎでもない仕事を敢えて残業としてやるものをお付き合い残業といいます。お付き合い残業をして前倒しで仕事を行なったとしても、翌日にダラダラ仕事をすれば生産性は変わらないでしょう。やはりその時間に必要のない残業は認めないようにすることがポイントです。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社に学ぶ>
他社から学ぶ ある会社で労働時間の管理方法の見直しを検討していたとき、同じ職場の2,3人の打刻時刻がほぼ同じタイムカードを発見しました。仕事の内容が違うにもかかわらず、見事といっていいほど、揃っての退社。残業の申請も出ており、お付き合い残業が間違いないのですが、それまで何も手をつけていなかったため、相当な残業代を支払っていたと考えられます。
 
 
 
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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(5)~『期待する職員像』~「交流範囲」

★福祉施設向け特別企画投稿★★
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
  
<管理職からの質問>
管理職の困った顔 『期待する職員像』の「経験」について教えていただいた例を参考に作ってみました。「交流範囲」についても同様に考えていけばよいのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 『期待する職員像』の表の中の「交流範囲」について説明しましょう。「経験」と考え方は同じで結構です。
 
 「交流範囲」の項目には、それぞれの職員区分において業務上でどんな交流範囲を持っておいてもらいたかについて書き上げてみてください。「経験」項目とも重複するところがあると思いますが、ますは書き上げながら整理してみましょう。。
 期待職員像の交流範囲
 なお、職員は業務上当然に利用者と接しますので、利用者については敢えて書きあげなくてもよいでしょう
 
 一般職員は施設内での日常業務に関係する交流範囲が主となり、主任から管理職へと次第に高いポジションにつくにつれて法人全体の運営管理に関することや、地域や他の関係機関との交流範囲が求められてきます。
 
 例を挙げてみます。職員に期待する交流範囲
・新入職員利用者家族、法人内の他部署の職員
・中堅職員地域の住民、利用者や業務にかかわる関係機関の担当者(ケアマネ、ケースワーカーなど)、法人内の他部署の役職者
・主 任業務上関係のある地域団体や行政機関・他施設などの責任者、業界団体や資格団体、取引業者の担当者
・管理職法人の理事や評議員、法人と利害関係のある地域団体や行政機関・他施設などの管理者、業界団体や資格団体の上部組織、経営上必要な情報や助言を得られる有識者や有資格者(弁護士や税理士、社会保険労務士など)、取引業者の責任者
 
 以上はあくまでも一例です。当然に法人の理念や事業規模・内容、地域特性によって、この内容は変わってきます。あなたの法人においては職員にどのような「交流範囲」があるとよいと考えますか? 具体的に話し合い、まずは列記してみてください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 『期待する職員像』に求められる「交流範囲」では、一般職員は施設内での日常業務に関係する交流範囲が主で、主任から管理職へと次第に高いポジションに就くにつれて法人全体の運営管理に関することや、地域や他の関係機関との間で担う交流範囲が求められてきます。
 
 
 
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ダラダラ残業防止(その2)

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 私も結構忙しくて終業時刻に職場にいないことが多いため、ダラダラ残業に対してきちんと指導できるか不安です。どうすればよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 ダラダラ残業を防ぐためには特定の部下だけではなく、職場全体に向けても残業対策に取り組むことが必要です。次のような対策は職場全体の残業も減らす効果があるといわれています。
 
⇒チャイム…帰りやすい雰囲気を作るためにチャイムを鳴らすことで帰るきっかけにします。
⇒終礼…終業時刻になったときに終礼を行い、残業を行う者にはその場で残業の予定時間と内容を確認します。
⇒休憩時間…終業時刻と同時に休憩時間を入れてから残業に取り掛かるようにします。休憩を入れることで一旦業務の手を止め、以降が残業だと意識させ、メリハリをつけて業務処理のペースをアップさせるのです。
 ダラダラ残業防止(その2)
 管理職として一番やってはいけないことは、ダラダラ残業を放置・放任することです。放置・放任することは、部下の自分勝手な仕事の仕方を認めることになり、そして、その延長線上には職場の規律を崩壊させることにつながります。
 
 「管理職は忙しいので、いちいちそんなことはできない」という意見もあるでしょう。終業時刻に常に上司がいるわけではありませんので、その意見も理解できないわけではありませんが、管理職のほかに次席の者やリーダー格の者と一緒になって対策に取り組むことは可能ではないでしょうか。
 
 そのときのポイントは、残業に関するルールを明確にすることです。それを管理職が部下全員に十分周知し、指導をしましょう。こうすれば次席やリーダー格の者も対策に取り組みやすくなります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! ダラダラ残業を防ぐためには特定の部下だけではなく、職場全体に向けても残業対策に取り組んでみるとさらに効果があります。そのときのポイントは残業に関するルールを明確にし、次席や職場のリーダー格の者とも一緒になって対策を進めることです。
 
 
 
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ダラダラ残業に残業代を払いたくないのですが

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 夜遅くまで残業を行っている社員がいます。特に急ぎの仕事はなく、ダラダラと仕事をすることで残業代を稼ぐためだと思われますが、そのような残業に残業代を支払いたくありません。どのように対応すればよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 ダラダラ残業にまで残業代を払いたくないという気持ちはわかりますが、労働基準法では労働の成果ではなく、労働の時間数に対して賃金を支払うという考え方であるため、ダラダラ残業であっても、その時間に対して残業代を払う必要があるでしょう。
 
 ダラダラ残業が会社や職場に及ぼす悪影響としては次のようなことが挙げられます。
● 経営の圧迫…本来ならば不必要な残業代(人件費)が経営を圧迫することがあります。
● 能率の低下…本人だけではなく周囲の従業員の能率も低下させます。また、職場風土も悪化させます。
● 長時間労働…労働の密度が低くても労働時間が長いため過重労働と見られ、その従業員に死亡事故や重度障害が残るような事故が起こった場合には会社の責任が問われる可能性が高まります。
ダラダラ残業 
 悪影響を断ち切るためにダラダラ残業を止めさせなければなりません。そのための対策としては、
⇒ 残業の必要性の事前確認
⇒ 残業内容の事後確認
⇒ 業務の予定終了時刻以降の就業禁止、強制帰宅(帰宅命令)
などが考えられます。また、
⇒ 残業時間中だけではなく、所定労働時間中の業務内容や能率の確認
⇒ 業務の目標時間または期限の設定
⇒ 能率が悪い場合は指導や教育の実施
⇒ 人事評価における能力の評価
などもあわせて実施するとよいでしょう。
 
 なお、当然のことですが、きちんとした業務や仕事の仕方の把握をせず、本人の能力に関係なしに、ただ単に会社の経費節減のために表向き残業を禁じまたは抑制して、実質的にサービス残業を求めたり、自宅での持ち帰り残業を強要するようなことではいけません。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 労働基準法では労働の成果ではなく、労働の時間数に対して賃金を支払うという考え方であるため、ダラダラ残業であっても、その時間に対して残業代を払う必要があるでしょう。ダラダラ残業は会社や職場に悪影響を及ぼしますので、止めさせなければなりません。具体的な対策を講じてください。
 
 

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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(4)~『期待する職員像』~「経験」

★福祉施設向け特別企画投稿★★
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<管理職からの質問>
管理職の困った顔 
『期待する職員像』の「役割」について、なんとかまとめてみましたので、その他の項目の考え方や作り方を教えてください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 『期待する職員像』の表の中で、比較的分かりやすい項目から考えてみましょう。まず「経験」について説明します。
 
 「経験」の項目には、それぞれの職員区分において業務上でどんな経験をしておいてもらいたかについて書き上げてみてください。
 日常的な業務の細かな内容を書き出すとキリがありませんし、ルーチン業務は日常的に遂行していますので当然経験することにはなるので、それは敢えて書きあげなくてもよいでしょう。
 
 職員区分の各段階で、ぜひとも経験しておいてもらいたいことや自らが積極的に取り組んでもらいたいことなどを中心にピックアップして列記してみてください。
 
 一般職員は施設内での日常業務に関係する経験が主となり、主任から管理職へと次第に高いポジションにつくにつれて法人全体の運営管理に関することや地域・他の関係機関との間で担う経験が求められてきます。
期待職員像の経験 
 例を挙げてみましょう。
新入職員…一利用者に関する事例研究発表、利用者への緊急対応支援(補助的な役割)、法人内の各種行事への主体的なかかわり
中堅職員…組織内横断的な利用者への支援展開のリーダー役、生活困難者や地域から孤立した住民への支援展開と左記内容に基づく組織内での事例研究発表、防火防災担当、クレームがあった利用者との関係再構築
主任…制度外や制度の谷間のニーズへの対応や行政や他機関との連携と左記内容に基づく組織外での事例研究発表、利用者ニーズ調査の集計・結果報告の担当、組織内のプロジェクト活動のリームリーダー、新規事業の立ち上げ・運営、担当業務の事業計画策定
管理職…法人のリスクマネジメントリーダー、地域社会や団体・行政との有機的なネットワークの主要な役割遂行、またはネットワーク化の中心的な役割遂行
 
 以上はあくまでも一例です。当然法人理念や事業内容、地域特性によって、この内容は変わってきます。あなたの法人においては職員にどのような経験があるとよいと考えますか? 具体的に話し合い、まずは列記してみてください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 『期待する職員像』に求められる「経験」では、一般職員は施設内での日常業務に関係する経験が主で、主任から管理職へと次第に高いポジションに就くにつれて法人全体の運営管理に関することや地域・他の関係機関との間で担う経験が求められてきます。
 
 
 
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部下は残業申請はしないと言ったが本当に残業代を払わなくてよいのか?

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 終業時刻にタイムカードを押した後、部下が自主的に仕事をしていることがたまにあります。残業代の申請もないのですが、本当に残業代を払わなくてもよいのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 部下の自主的な残業には、次の2つのパターンが考えられるのではないでしょうか。
 
(1) 会社や上司からの暗黙の指示
 表向きは会社からは残業を控えるように指示があったが、ノルマを達成するためには残業をせざるを得ない状況にある。しかも、残業を申請できるような雰囲気ではないというケース。
 
 これは、いわゆるサービス残業を暗に強要されていると考えられますので、残業申請がなかったとしても問題は大きいでしょう。本人はサービス残業に納得している訳ではありませんので、なにか他のトラブルと重なった場合や退職を契機にして、例えば労働基準監督署へ相談に行き、この残業申請しないと言われても問題を申告することも考えられます。
 
(2) まったく自主的な残業
 これは前回の内容と似ていますが、会社や上司からの暗黙の指示はなく、まったく自主的な残業で部下から残業申請がないケースです。残業申請がないのですから会社は残業代を支払わなくてもよいように思われますが、問題がないわけではありません。
 
 これも残業で行なっている仕事が直接業務に関係し、それによって会社が成果(利益)を受けていれば、この場合もサービス残業とみられる可能性があります。後片付け程度のごくわずかな時間であればまだしも、相当な時間にわたり実態として残業をしているのであれば、それを無視するわけにはいきません。例え、部下から残業代はいらないと言われたとしても、残業は止めさせるべきでしょう。
 
 確かに本人は納得してサービス残業をしていたとしても、家族がそれを不満に思っていて、家族が労働基準監督署に相談に行く、ということもあります。
 
 したがって、部下の自主的な残業であっても許されるものではなく、問題に発展する可能性があるということを管理職は理解しておく必要があります。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下は残業申請はしないと言ったとしても、実態においてサービス残業が認められる場合には残業代を払わなければならなくなる場合があります。管理職はこのことをよく理解し、放任しないようにしてください。
 
 
 
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部下が勝手に残業したときに残業代を払わなければならないのか?

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 仕事量としては以前とあまり変わらないのですが、私の部署では最近残業が増えてきました。残業のルールは特に決めておらず、部下の判断で残業をしているのですが、これでよいのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 残業は基本的に上司の業務命令で行なわせるべきものです。したがって、部下が勝手に残業をした場合、上司の業務命令ではないので、残業代を支払う必要はなさそうに思えます。
 
 しかし、上司の暗黙の了解の中で残業をしていたり、了解はしていないものの部下が所定労働時間を超えて仕事をしているのを上司が知っていながら放任していた場合には話が違ってきます。
 
 部下が勝手に残業したとしても、残業中に行なっていた仕事が直接業務に関係し、その残業によって会社が成果(利益)を受けていた場合や、残業をやらざるを得ない状況にあったなどの客観的な必要性が認められる場合は、会社は残業として扱わなければならないでしょう。
 
残業は業務命令で そこで、部下の勝手な残業や自主的な残業を認めたくなければ、上司から「その残業は不要だ」ということを明確に伝え、止めさせなければなりません。
 
 また、部下自身が残業が必要であると判断したときの残業の基本的な取り扱いは、
  ①部下からの残業事前申請と上司による事前承認
  ②残業終了後の部下からの残業報告(申請)と上司による事後確認(承認)
です。これは原則としてその都度行なう必要があります。1週間や1か月単位でまとめて処理を行なうのでは、形だけのものになってしまい、結局暗黙の了解と同じことになります。また、日にちが経ってから上司が認めないと判断したときには、トラブルになる可能性が高まるでしょう。
 
 この確認作業や事務処理が面倒だと思われるかもしれませんが、これが労務管理の基本です。上司があいまいな態度で判断をしなかったり、または無責任な対応をしてしまうととトラブルに発展してしまいます。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 残業は基本的に上司の業務命令ですが、部下が勝手に残業したとしても上司暗黙の了解の中で残業をしていた場合などは残業として扱わなければならなくなります。部下の勝手な残業を認めたくなければ、残業の事前申請及び事後確認(承認)は欠かせません。
 
 
 
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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(3)~期待職員像における「役割」検討時の注意点

★福祉施設向け特別企画投稿★★
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
  
<管理職からの質問>
管理職の困った顔 「期待職員像」を検討しているのですが、検討メンバーの意見がかみ合わず、なかなか進みません。どうしたらよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 「キャリアパスの作り方(2)」で各区分の職員が担う「役割」をまずイメージしましょうと説明しましたが、この「役割」を考えるときにまず注意すべきは、今在籍している職員や職員が担当している業務範囲・レベルに影響されないようにしなければならないということです。もし、影響を受けると「期待する職員像」ではなく、「現在の職員像」になってしまいます。
 
 「現在の職員像」が理想的な状態であれば、なにも難しいことはありません。現在の職員の姿をそのまま整理するだけで済むのですから。また、そもそもそのような事業所であれば、キャリアパスも既に出来上がっているのではないかと思います。
 
期待職員像としての「役割」 しかし、実際のところ現在の職員にはいろいろな問題があり、理想的な状態から大きくかけ離れているのではないでしょうか。そのような状態で「現在の職員像」を元に期待する「役割」を考えても、魅力的なキャリアパスにはつながりません。
 
 一旦現在の職員のことは横において、「法人が期待する姿、または目指すべき姿」をイメージして、それを書き上げてみましょう。これがとても大切な作業になります。
 
 別の角度からみると、期待職員像を目指して職員にあるべき姿に近づいてもらうわけですが、同時に法人(事業所)側にも期待職員像に近づくように職員を育成し、本来あるべき組織を創り上げるように努力するということです。この両面に取り掛かることがキャリアパスを機能させるポイントといえます。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 今在籍している職員や職員が担当している業務範囲・レベルに影響されないように「法人が期待する姿、または目指すべき姿」をイメージして、期待職員像の「役割」を書き上げてください。
 
 
 
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部下のすべてを評価しようとすると失敗する

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 部下のことを真剣に考えれば考えるほど、すべての面をみなければならないのではないかと思ってしまって頭の中が混乱しています。どう考えればよいでしょうか?
 
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<解説>
社労士 人事評価制度はその運用がひじょうに難しいです。以前も書きましたが、人事評価が上手く運用できず失敗したということも実際、耳にします。
 
 人の考え方や感じ方は千差万別で、まったく同じであることはあり得ません。評価する上司と評価される部下との仕事に対する考え方や視点の置き方も違います。両者が担当している職務内容や役割が違うのですから当然といえば当然です。
 
 このような中で、人事評価を行なわなければなりません。上司は神様のような完璧な存在ではありませんし、部下のことをすべてを見ているわけではありません。そんなことは現実的に不可能です。このことをまず踏まえておいてください。
 
 そこで、考え方のポイントは次の2点です。
 ・人事評価は、「人」を評価するのではありません。
 ・人事評価は、「行動」を評価します。それも、一部の特定の行動について評価するのです。全部ではありません。
 
人事評価_評価の範囲 期待人材像をもとにして、部下に特定の行動を強く求め、それを評価するのです。いつでも、どんな分野でもオールマイティーに活躍できるような完璧な行動を期待して、行動のすべてを評価するのではありません。
 
 期待人材像は中長期にわたって会社が求める従業員の姿(行動)を示しています。評価は、そのうちの一評価期間人事評価制度_「期待人材像と期間の関係」(例えば1年)における行動を評価すると考えれば、その期間特に重視すべき行動に期待を寄せて、それを評価するということもご理解いただけるのではないでしょうか。
 
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<ポイント>
! 人事評価は部下の行動を重点指向的にとらえ、評価していくものです。したがって、評価をする範囲は狭く考えることになります。そうすることで、納得性を高めていくことができます。
 
 
 
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注目してください、労働トラブルが急増しています

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 先日「平成20年度個別労働紛争解決制度施行状況」について少し教えてもらいましたが、管理職として理解しておかなければならないことは何でしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 近年、労働トラブル、特に個々の労働者と事業主との間の労働に関係するトラブルが急増しています。この労働トラブルの迅速かつ適正な解決を図る目的で「個別労働紛争解決制度」が整備され、各都道府県労働局、労働基準監督署内など全国に設けられている総合労働相談コーナーに労働に関するさまざまな相談が寄せられています。
H20年度 民事上の個別労働紛争相談の内訳_h0522-4b 
 平成20年度に総合労働相談コーナーに寄せられた総合労働相談件数は、次のような結果となっています。
・総合労働相談件数:1,075,021件(7.8%増)
・民事上の個別労働紛争相談件数:236,993件(19.8%増)
 ( )内の増加率は、平成19年度実績と比較したもの。
 
 詳細は「平成20年度個別労働紛争解決制度施行状況」をご参照ください。
 http://www.mhlw.go.jp/houdou/2009/05/h0522-4.html
 
 労働トラブルの背景には、従業員の就労に関する考え方や価値観が多様化し、加えて権利意識も高まってきたこと、企業においてパートタイマー・契約社員・派遣社員などの非正規雇用従業員の活用が広がってきたこと、それに関連して個別的で複雑な人事労務管理を行わなければならなくなってきたこと、そして景気後退による経営の悪化などが考えられます。こうした背景から企業の人事労務管理は確かに難しくなってきています。
 
 相談において、「普通解雇」「整理解雇」「退職勧奨」「雇止め」「労働条件の引下げ」「その他の労働条件」などについては、経営者や人事労務部門が主に関与する内容と考えられます。
 
 一方、現場の管理職が関与または関係する内容としては、次の3項目が挙げられると思われます。
・「いじめ・嫌がらせ」:32,242件(13.8%増)
・「雇用管理等」:4,098件(5.4%増)
・「育児・介護休業」:1,985件(11.2%増)
 
 特に「いじめ・嫌がらせ」は民事上の個別労働相談件数の12.0%を占め、また増加率も極めて高い数字となっていますので、管理職として注目すべき項目です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 近年、労働トラブルが増加しています。中でも「いじめ・嫌がらせ」が相談に占める割合や増加率もひじょうに高い数字が出ていますので、現場の管理職として特に注目してください。
 
 
 
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