人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

2009年11月

部下への注意指導

<管理職からの質問>
困った顔_ 管理職になって間もない私にとって、部下への注意指導が難しいと感じています。注意指導する際に、まず理解しておくべきことは、どのようなことでしょうか?

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<解説>
70be946f 上司としての役割で難しい部類に入るのが、部下への注意指導だと思います。
 
 上司は任されている部門や部署をマネジメントしていく役割を持っており、目標やあるべき姿に向かって部下を統率していかなければなりません。そのため、期待どおりの働きができていない部下や職場の規律を乱す部下に対して、注意指導をする権限を上司には与えられています。
 
部下への注意指導 しかし、どのような注意指導でも許されるわけではありません。過剰な叱責や執拗に繰り返される注意指導などは、部下からパワハラであると訴えられることもあります。
 
 また、部下の価値観も多様化しており、また叱られたことのない部下がいるなど家庭での育てられ方もまちまちなので、例えば体育会系的な上司命令は絶対、ミスは厳しく叱責して改めさせるなどのような1パターンでの注意指導ではついてこないでしょう。
 
 といっても、上司の注意指導は絶対に必要です。注意指導を行なわない、行なえない組織はそもそも組織として機能しているか疑問です。部下が引き起こした問題に対して、上司が頭にきて“かっ”となって大声を張り上げることもあるでしょう。問題は、その後の対応です。それをいつまでも引きずることなく、冷静さを取り戻した上で、改めて部下にダメなものはダメと毅然とした態度をとり、今後どのようにしなければならないのかを丁寧に注意指導していくことが大事です。
 
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<ポイント>
! 上司から部下への注意指導はなくてはならないものですが、その注意指導のし方については過剰なもの、執拗なものにならないようにしなければなりません。また、上司は部下の特徴を踏まえつつ注意指導を行なう工夫も必要でしょう。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社でほぼ同時期に職場規律を乱すような問題を二人の部下が別々に引き起こしました。一人の部下を呼び出して、厳しく叱責、指導をしたところ、その後の問題行動はなくなりましたが、もう一人の部下に同様の叱責、指導をしたところ、パワハラだと会社の管理部に申し出がありました。上司としては同じ対応をとったのですが、後者の部下との意思疎通がまだ十分取れておらず、人間関係が築かれていなかったために、パワハラだとの訴えにつながったと考えられます。
 
 
 
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どれだけ項目数があれば適正な評価といえるか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下を適切に評価しようと考えると、今ある評価項目だけでは不十分なように思うのですが、もっとたくさんの評価項目を設けた方がよいのではないでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 50項目以上にもなる評価項目を設けている会社があります。これは、部下を多面的にみて偏りなく評価しようとしているのでしょう。確かに、さまざまな面が偏りなくチェックできるかもしれません。
 
 しかし、理想的な部下に育ってくれることを期待したいという考えはわかりますが、あまりに多くのことを期待し過ぎてしまうと従業員も相当な負担に感じてしまいます。また、評価をする上司の方も相当な時間を費やし、ストレスを感じるでしょう。
 
評価項目数どれだけあれば適切か さらには、多くのことを満遍なく評価するというのは、部下に対して本当に期待したいことが十分に伝わらなくなってしまいます。評価項目や内容そのものは会社で設定されていますので、上司としてそれを無視することはできませんが、「この部下には、この時期、特にこれを頑張って欲しい、期待したい」という重点的に伝えて理解させ、そのことを中心に評価につなげていってはどうでしょうか。そうすると、上司も部下も評価に対するメリハリがつくので、納得性は高まります。
 
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<ポイント>
! 評価項目を万遍なく評価するのではなく、特に期待したいことを重点的に伝えて理解させ、そのことを中心にウエイトを重くして評価につなげるとメリハリがついて、納得性は高まります。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社で20項目程度だった評価項目が、これではきちんと部下を評価できないということで30項目に増え、さらにそれでも不十分ということで40項目、50項目と増えていき、評価シートが2枚、3枚にもなってしまいました。それで評価制度の納得性が高まったかというと、逆に評価説明に時間が取られたために、部下との担当業務についての話や指導ができなくなったので、上司と部下との間に溝ができて、納得性が下がってしまいました。
 
 
 
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福祉施設は今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!

 福祉施設には年功序列型の人事制度、給与制度が、まだ多く残っています。
 
 確かに、人材確保が難しい福祉業界においては勤続の評価も大事でしょう。また、福祉の仕事は利用者や家族への支援を専門的に追究していけば奥深いものがありますので、それを習得するには長い時間がかかることから勤続の評価は一定の意味を持っています。
 
70be946f しかし、それだけでは能力のある若手職員のモチベーションを維持することはできません。重要度の高い業務を任されながら組織内の地位が低かったり、給料が少なかったりすると「私は認められていない、上手く使われているだけだ」という感覚に陥ってしまいます。もちろん地位や給料だけで働いているのではないと思いますが、認められていないと思う期間が長く続けば続くほど、やる気を失い、離職につながってしまいます。有能な職員が流出する状態が続けばどうなるでしょう? 能力のない職員ばかりが残ってしまいますが、組織としてそれでよいでしょうか。
 
 もし、そのような事態を回避しようとするならば、仕事の内容・レベル、能力・資格・経験等に応じた人事制度、給与制度へ変えていく必要があります。そう、キャリアパスの元になるものです。
 
 制度の改革には職員からの抵抗を受ける場合がありますが、それを恐れていては本来のあるべき姿を実現することはできません。法人として覚悟を持って臨むことが必要です。その覚悟がないのであれば、制度の改革は見送った方がよいと思います。
 ただし、制度改革を行なうにも工夫が必要です。何でもかんでも劇的に変えてしまえばよいかというと、そうしたときに人材の殆どがいなくなり事業そのものが立ち行かなくなっては元も子もありません。
 
 勤続的な評価も残しながらも本来のあるべき姿の実現を目指していくなど、いろいろ知恵を働かせなければなりません。難しいですが、どの業界でも制度改革は難しいもので簡単なことではありません。
 
 知恵の出し方については別の機会に投稿したいと思いますが、これからの日本は福祉業界なしには成り立ちません。利用者や地域住民に、より一層期待されるよう法人も職員も持っている力を最大限に発揮できる環境構築を目指してもらいたいと思います。
 
fukushi-jinjikaikaku-pamphlet_110408 今、福祉施設は介護職員処遇改善交付金や各種の助成金・奨励金が受給できるチャンスです。これらを積極的に活用しながら制度改革を進めてみてはいかがでしょうか? 

 弊社 人事マネジメント研究所 進創アシスト のパンフレット「今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!(pdf)」をアップしましたので、ダウンロードしてご覧ください。
http://www.fukushi-jinjikaikaku.net/fukushi-jinjikaikaku-pamphlet_110408.pdf

 
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福祉施設・医療機関の人事制度改革プロジェクト
fukushi_homepage




http://www.fukushi-jinjikaikaku.net/



 
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残業を命ずるには根拠が必要

<管理職からの質問>
困った顔_ 先日、インターネットで残業のことを調べていたとき36協定が必要と書かれていました。私はこれまで残業について深く考えずにやってきましたが、部下に残業をさせるには、そのような協定が必要なんでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 「残業は当たり前で、部下は当然やらなければならない」と考えている管理職もおられるのではないでしょうか。特に、残業が恒常的にある会社では先輩からそのように教えられてきたものと思われます。
 
 しかし、部下に残業をさせるには、次の要件が必要です。
・まず、時間外労働・休日労働に関する協定(36協定、「サブロク協定」と一般的にはいわれています)を会社と労働者の代表との間で結び書面にして労働基準監督署に届け出ていること
・そして就業規則に残業を命ずることがある旨規定されていることが必要です。
 
残業命令の根拠 これは人事部や総務部の仕事ですので、現場の管理職の方が直接携わることは少ないと思われますが、これら要件が必要であることを管理職としても理解し、またきちんと整備されていることを確認しておいてください。
 
 もし、部下が残業を拒否したときに、単に「残業は当たり前」「残業は社会人として常識だ」というだけでは適切な対応とはいえません。きちんと根拠を示して残業をさせることが必要です。それでもなお残業を拒否する場合は、服務規律に反していますので注意、処分の対象となるでしょう。
 
 なお、36協定には残業時間数の上限が示されていますので、その上限時間を超えて残業を命ずることはできません。また、誰でもできる仕事を特定の部下だけに長期間、長時間にわたりやらせるなどの適切性を欠く残業命令は認められないこともありますので注意してください。
 
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<ポイント>
! 残業を命令するには、36協定の締結と届出、就業規則の規定が必要であるという前提を理解、確認し、その根拠に基づいて命じてください。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint 残業を拒否した部下を業務命令違反として処分したところ、従業員は処分は不適切だとして労働基準監督署に駆け込みました。監督署が調査したところ会社には上記要件が整っていないことが判明し、不適切な扱いだという指摘を会社は受けてしまったのです。監督署や労働局への相談は年々増加していますので、根拠をきちんと確認しておきましょう。
 
 
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自己評価に満点をつける部下への対応

<管理職からの質問>
困った顔_ 知り合いの管理職と話をしていると自己評価に満点をつける部下がいて、どのように対応すればよいのかと頭を抱えているようなのです。そのような部下がいた場合は、どうしたらよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 上司の評価は低いのに、自己評価に満点をつける部下への対応は、上司として頭が痛いところでしょう。
 「なにを考えているんだ、そんな考えだから評価が悪いのだ」と言いたい気持ちもわからなくはありませんが、そのような対応を上司がとってしまうと部下と同じようなレベルで評価してしまうことになってしまいます。また、評価のエラーにもつながってしまいます。
 
 対応としては、面接に入る前に上司として部下が“なぜ”満点の評価を付けたのか、その分析をしてください。満点をつける部下の場合は、その者の性格によるところが大きいでしょうが、それを踏まえつつも、
・課題の認識はきちんと出来ていたのか、出来ていないのであればなぜ出来なかったのか
・取り組む過程において障害があったにもかかわらず課題目標がクリアできたのが素晴らしいと考えているのか、その場合の障害とはなにか
・部下自身の中で適正に評価されていないと考え、その反発で満点をつけているのか、そうであればなにを評価して欲しいと考えているのか

などを分析してみましょう。“なぜ”満点をつけるのか、なぜ、なぜを2,3度繰り返し、ノートに書き留めておくとよいでしょう。
 
自己評価に満点を付ける部下への対応 そして、面接において
・まず、部下にねぎらいの言葉をかけてからはじめましょう。
・次に、部下からなぜ満点と考えたのか、その理由を説明させます。また、満点とはどのようなレベルを考えているのかも説明させましょう。
・その上で、部下があげてきた理由や説明に対して上司としての判断や意見を示します。部下の考えに理解できるところは理解し、認識の違うところは「私(上司)としては、このように取り組んで欲しいと考えているのですが、あなた(部下)はどう考えますか」というような質問をしながら、上司としての考えを丁寧に伝える
このような手順で進めてください。

 
 このとき部下は感情が高ぶっていることもありますので、それにつられないように冷静に対応することが必要です。その冷静さを保つためにも事前の分析が役に立ちます。
 
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<ポイント>
! 自己評価に満点をつける部下には、“なぜ”満点をつけるのかの分析を行なってから面接に臨みます。面接では部下から満点をつけた理由を説明させた上で、上司としての判断や意見を示すという手順で対応してください。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint 実際、どこの会社にも満点をつけてくる自己主張の強い部下はいます。私がお付き合いさせていただいている会社にも必ずそのような部下がおり、対応について質問を受けます。ある会社で、満点をつけてくる部下には口の立つ方が多く、上司が切りきり舞させられるという話を聞きました。本当にお困りのようでしたが、そのようなことが予想されるなら上司も事前準備をきちんとしておくことが大事です。準備もなしに面接に臨むのは部下の戦法にはまったも同じです。
 
 
 
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管理職として知っておいて欲しい労働関係の法律

<管理職からの質問>
困った顔_ 労働者に関する法律はたくさんあると思いますが、実際どのような法律が、どのくらいあるのかまったく想像もつきません。すべてを理解しようとは思いませんが、部下を持つ管理職として少なくとも知っておいた方がよい法律はどのようなものがあるでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 管理職の方であれば、「労働基準法」というものがあるということはご存知でしょう。その他にも従業員の労働条件等に関する法律がありますので紹介します。
 
従業員(労働者)の労働条件などに関する法律
・「労働契約法」
 労働契約に関する基本的な考え方やルールを明確にした法律
・「パートタイム労働法」
 パートタイマー(短時間労働者)の労働条件や待遇の改善を目的とした法律知っておいて欲しい労働関係法
・「育児・介護休業法」
 労働者が仕事と育児や介護を両立できるように育児休業や介護休業に関するルールを定めた法律
・「男女雇用機会均等法」
 職場において性別を理由とする差別を禁止し、チャンスや待遇が平等に与えられることを図る法律
・「最低賃金法」
 賃金の最低限度を定め、会社にその額以上の支払いを義務化する法律
・「高年齢者雇用安定法」
 会社に65歳までの雇用を何らかの形で確保するよう義務付けた法律
・「労働者派遣法」
 労働者を派遣する事業が適正に運営されること、また派遣労働者の雇用や就業条件を整備する法律
 
 労働基準法はじめ上記の内容については改めて詳しく説明したいと思いますが、従業員を雇用して働かせるには会社のルールだけではなく、国が定めた法律に基づいて対応しなければならないことを管理職として理解しておいてください。
 
 例えば、雇用して間もない従業員は仕事もまだ十分覚えきれていないので、時給は一人前(1,000円)の半額500円でもいいだろう考えても、それは通じません。いくら半人前であっても雇用している以上は、その地域の賃金額以上の支払いは必要です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 従業員を雇用して働かせるには会社のルールの他に、国が定めた法律に基づいても対応しなければならないことを管理職として理解しておいてください。
  
 
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リーダーからの情報や意見を参考にする

<管理職からの質問>
困った顔_ 私の部下は4人なのですが、私の知人で部下の数が何十人といる管理職はいつも評価の時期になると頭を抱えているようです。そのような場合はどうしたらよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 例えば、部下が30人を超えるような管理職にとって、人事評価は一大作業です。また、部下の数が多いことに加えて職場にいる時間が少ないと、部下一人ひとりの勤務態度や課題への進捗状況が十分に把握できません。このような状態で評価を付けていいのかどうか悩まれることも多いのではないでしょうか。
 
リーダーからの情報や意見 部下の数が多い部署では、係や班といった小さな単位のグループに分かれているはずですから、そのグループをまとめているリーダーや班長、主任(以下、リーダーとします)との間で、部下に関する情報収集や意見交換を行なって人事評価の参考にするとよいでしょう。
 
 確かに、リーダーの性格や人の好き嫌いで偏った考え方をしたり、意見を言ったりすることもあり、そのままの情報や意見を鵜呑みにすることはできないこともあるでしょう。しかし、現場の近くいてまとめ役のであることから、自然とさまざまな情報が集まってきているのは間違いありません。この情報を参考にすることなく評価を下すのもまた偏ったものになりますので、リーダーの性格や考え方の癖をよく踏まえた上で、情報や意見を取り入れ、管理職としての判断に役立てるとよいでしょう。
 
 なお、リーダーから単に情報を集めたり、意見を聞いたりするだけではなく、その場を利用し、管理職として部署や係、班を今後どうしていきたいのか、部下への期待は何かを示してください。また管理職としての見方や考え方をリーダーにも理解させていくことが大事です。そうすることによって、リーダーの人材育成にもなり、今後の部下との関わり方の参考にもしてもらえるはずです。
 
 リーダーとの情報や意見交換をはじめて間もない頃は、かなり時間がかかってしまうと思われます。しかし、これもお互い慣れていくことが大切です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下の数が何十人といる管理職の場合は、係や班といった小さなグループのリーダーからの情報や意見を参考にするとよいでしょう。ただし、リーダーの性格や考え方の偏りを踏まえて、管理職としての判断に結びつけることが大事です。
 
 
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パートタイマー、契約従業員、嘱託従業員の定義

<管理職からの質問>
困った顔_ 前回、対象者別の就業規則があるということを教えてもらいましたが、そもそもパートタイマー、契約従業員、嘱託従業員とはどのような人のことをいうのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 特に法律で決まっていたり、確定した定義というのはありません。一般的には次のように解釈されていますので、参考にしてください。
 
・正規従業員(正社員)とは
 会社が定めている最も長い所定労働時間の全時間を勤務し、仕事の範囲や責任は大きく、労働契約の期間を特に定めておらず長期にわたって会社に勤めることを前提に採用されている者。
---------------------
・パートタイマーとは
 正規従業員よりも働く時間が短く、時給によって雇用されている者。一般的には、仕事の範囲や責任は狭く、労働契約の期間は定められている。
 
・契約従業員(契約社員)とは
 労働時間は正規従業員と同等の場合が多く、仕事の範囲や責任は正規従業員と比べると狭く、労働契約の期間が定められている者。賃金は時給や日給、月給などさまざま。
 
雇用形態別の従業員・期間従業員(期間社員)とは
 契約従業員(契約社員)と同じ。
 
・嘱託従業員(嘱託社員)とは
 定年後再雇用された者。労働契約の期間は定められており、労働時間は正規従業員と同等の場合もあれば、短い場合もある。仕事の範囲や責任は限定的な場合が多い。賃金は時給や日給、月給などさまざま。

・アルバイト従業員とは
 短期間の労働契約で、臨時的又は補助的な仕事に携わり、時給によって雇用されている者。労働時間は、短時間であることが多いが、正規従業員並に働くこともある。
 
 
 パートタイマー以下は非正規雇用従業員と呼ばれ、名称が違うのは、雇用形態が違うためです。雇用形態が違うということは労働条件が違うことを意味し、雇用形態に応じた個別のルールがあります。それぞれに適した労務管理が必要ということになりますので、違いがあるということをまずは理解しておきましょう。
 
 雇用形態別の条件として特徴的なのは「労働契約期間の有無」と「労働時間の違い」があげられます。この2点に注目し、上記の説明を比較してください。
  
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! あなたの職場には雇用形態別に、どのような従業員がおられますか? 殆どの会社には名称の異なる従業員が働いています。今後も、正規従業員以外の非正規雇用の従業員が増えてくると考えられます。これらの者を上手く管理していくことが管理職に求められています。そのためには、まず雇用形態別の労働条件を理解しておきましょう。
 
 
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news letter 2009年11月号

70be946f 
 人事マネジメント研究所 進創アシスト 発行の「 news letter 2009年11月号 (pdf)」です。ダウンロードしてご覧ください。

newsletter_200911http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200911.pdf




 ↓ news letter 紹介の推薦図書



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