人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

2009年11月

社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(2)~期待職員像における「役割」

★福祉施設向け特別企画投稿★★
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
 
<管理職からの質問>
管理職の困った顔 期待職員像のイメージはわかりましたが、実際に作成するにはどこから手をつけていけばよいのでしょうか?
 
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<解説>
社労士 あなたの法人で期待する職員像を作るにあたって、まずは表の左側から考えていくとわかりやすいでしょう。
 
 組織への貢献、即ち各区分の職員が担う「役割」をまずイメージし、箇条書きで表現してみてください。なお、「役割」とは、業務の範囲やそのレベル、責任のことを指します。例えば、次のような内容です。
期待「役割」 
 「新入職員(入職後1~2年)」…上位職員からの指示により基本的・定型的な業務を遂行
 「中堅職員(入職後3年以降)」…定型業務を主導的に遂行、判断を伴う非定型業務や臨時的な業務にも上司の判断を仰ぎながら遂行、下位職員の指導
 「主任職員」…担当部署の通常業務の計画的な運営、部署内・部署間の各種調整、部下の指導育成
 「管理職」…事業計画の立案と遂行、担当部署の運営管理責任、対外的な調整・連携業務、部下の育成や管理監督
 
 「新入職員」~「管理職」の4つの職員区分で例を挙げましたが、組織が大きくなればもっと多くの区分、例えば6~7の区分で設定することも必要でしょう。
 一般職員…3区分(新入職員、中級一般職員、上級一般職員)
 中核職員…2区分(主任、上級主任)
 管 理 職…2区分(所長、統括部門長)
 法人の組織や職員数に応じた区分で「役割」を明確にしてください。多ければ多いほどよいというものでもありません。多ければ、それだけ管理が複雑になり、運用が難しくなります。
 
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<ポイント>
! 期待する職員像を作るにあたって、まずは各区分の職員が担う「役割」をまずイメージし、箇条書きで表現することから始めると取り掛かりやすいでしょう。
 
 
 
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適正な人事評価をするための上司の姿勢や視点

<管理職からの質問>
困った顔_ 人事評価制度で失敗する理由はよくわかりました。それでは、制度を十分に機能させるためにはどのようなことに注意すればよいでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 人事評価制度で失敗しない、即ち制度を機能させるためには、上司が適正な評価をすることが大事です。そのために必要な、人事制度制度の目的や仕組み、考え方、人事評価の進め方、注意点などを解説してきました。それらを要約すると次のようになります。
 
チェックマーク人事評価制度の目的や仕組みを理解する
チェックマーク人事評価の基準やルールを理解する
チェックマーク期首の課題や目標を、部下と共に確認し、共通の認識をもつ
チェックマーク部下の職務行動や発言を意識し、記録を残す
チェックマーク評価者自身のエラーに気づき、注意する
チェックマーク事実に基づいて評価を実施する
チェックマーク結果に至った原因の分析を行い、部下育成に役立てる
 
適正評価のための上司の姿勢や視点 このように書きましたが、管理職になりたての上司は、すべてを適切にできるか不安を感じられる方もおられるでしょう。しかし、最初から完璧にできる管理職はいませんので、試行錯誤しながら一つひとつ経験していくしかありません。
 
 一方、部下の方は、いくら管理職になりたてであろうと、適正な評価を望んでいます。たとえ一時的と言っても不適正な評価をつけられれば、納得できず、モチベーションは必ず下がります。
 
 このギャップを埋めるためには、上司が十分に準備を行なうことです。そして、部下とよく話し合うことです。例えば、人事評価制度自体のこと、上司としての方針や部下に期待する姿、部下の意見や要望などについて、しっかり話し合って、お互い納得が得られるように精一杯努力することです。そもそも、これが人事評価制度を機能させる最も大切なことではないでしょうか。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 適正な人事評価をするための姿勢や視点を管理職は身につけるようにしましょう。そして、評価に際して十分に準備を行なった上で、部下としっかり話し合いをして、お互い納得が得られるように精一杯努力しましょう。
 
 
 
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これで失敗する人事評価制度

<管理職からの質問>
困った顔_ 人事評価制度は殊の外、難しく、失敗した会社が多いということをよく耳にします。それはなぜでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 人事評価制度で失敗する理由、今回は箇条書きで端的に示します。
 
 
チェックマーク制度に頼り過ぎる
・緻密に設計した制度を導入したら、自動的に機能すると考えている。
・制度さえ導入したら、従業員は納得すると思っている。
・他社や他事業所の制度をそのまま利用している。
・給与が上がる人事制度を作れば従業員はおのずと頑張るだろうと信じている。
 
チェックマーク管理職に任せ過ぎている
・管理職なら誰でも人事評価ができると考えている。
・評価者である管理職のレベルアップを図っていない。
・忙しいという理由で評価をきちんとやらない管理者への注意指導を会社が行っていない。
 
チェックマーク人事評価制度のことを従業員へきちんと説明していない
・会社や事業所としての「期待する人材像」が明確になっていない。
・評価の結果を従業員へフィードバックする仕組みがない。
・管理職も部下も人事評価制度に納得していない、または不信感を持っている。
 
チェックマーク思いつきで人事評価を行なっている
・収益が確保できないときに、人件費を抑制するために人事評価を実施している。
・首尾一貫しておらず、論理的ではない。その都度内容や基準が変わる、ブレる。
・従業員の欠点を見つけ出すために点数を付けている。
 
 人事評価制度が上手く機能しなかった経験をお持ちの管理職で、上記のことに思い当たる方も多いのではないでしょうか?
 
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<ポイント>
! 人事評価制度は確かに人事制度の一つですが、制度を機能させるのは人間です。制度が勝手に機能することはありません。人事制度はコミュニケーションツールでしかないのです。したがって、人事評価制度が機能するか否かは、経営者、そして管理職の皆さん次第です。これを理解して取り組まないと、失敗につながるのも当然です。
 
 
 
 
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年休の取得日を変更させることは可能か?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下から年休の申し出があったのですが、その日は会社で年に一度の大きなイベントを開催する予定になっており、従業員全員が出勤して対応にあたるようにと社長命令が出ている日なのです。年休を申し出た部下は技術職でその者がいないとイベントの成否に大きく影響します。このとき年休を変更させることはできないのでしょうか?

 
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<解説>
70be946f 年次有給休暇(年休)の利用は、原則として従業員から会社に時季を指定することで足りますが、労働基準法には次のような条文があり、会社として年休の時季を変更することができます。
 
労働基準法 第39条(年次有給休暇)
 4 使用者は、前3項の規定による有給休暇を労働者の請求する時季に与えなければならない。ただし、請求された時季に有給休暇を与えることが事業の正常な運営を妨げる場合においては、他の時季にこれを与えることができる。
 
 ただし書きのように会社は年休の時季を変更することができますが、安易な変更は止めてください。年休の変更ができるのは、「事業の正常な運営を妨げる場合」に限ります。単なる慢性的な人員不足では時季の変更認められないでしょう。上記質問のようなやむを得ない事情ならば変更は致し方ないと思われますが、上司としてはできるだけ希望する日に年休が利用できるような配慮は必要です。
 
 年休の変更を頻繁に行なっていると、部下からしてみると「年休を取らせないための嫌がらせ」と思われかねず、トラブルに発展する可能性があります。トラブルにまで至らなくても、上司も部下もお互い嫌な思いをするでしょう。
年休の変更は可能か? 
 ところで、そもそも年休の変更をできるだけ行なわないようにする工夫が必要です。例えば、会社や職場のスケジュールとそれに必要な要員数をできるだけ早めに従業員に伝えておくとよいでしょう。
 
[予定を示し、業務命令として指示する]
 ○月○日…会社あげての大イベントがあるため、出勤命令が全従業員に出ている。
 ○月○日…行政による指導監督が行なわれるため、担当責任者は必ず対応すること。

[予定を示し、年休利用を避けるよう協力を仰ぐ]
 ○月○日…隣の部署が全員出張で、われわれの部署が応援にあたらなければならない。
 ○月○日~○日…職場の△△さんが結婚をし、新婚旅行に行くため不在になる。
 
 このように会社や職場の予定を早めに明示し、休めない日、休みにくい日を予め部下に認識させておくことで、それらの日を避けさせるような工夫をします。そうしておけば年休の変更でお互いに嫌な思いをすることは減るでしょう。
 
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<ポイント>
! 年休の時季を変更させることはできますが、「事業の正常な運営を妨げる場合」に限りますので、安易な変更は止めてください。なお、会社や職場の予定を早めに明示し、休めない日、休みにくい日を予め部下に認識させておくとで、それらの日を避けさせるような工夫も必要です。
 
 


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自己評価を低くつける部下への対応

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前「自己評価に満点をつける部下への対応」について教えてもらいましたが、自己評価をかなり低くつけてくる部下もいますが、このときにどのように指導したらよいでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 上司は高い評価をしているのに自己評価を低くつけてくる部下への対応は、「自己評価に満点をつける部下」に比べると、そう頭を抱えなくてもよさそうですが、上司と部下との認識に違い(ギャップ)があるのは確かですから、放っておいてはいけません。ギャップのあるまま放っておくと上司の期待とは違う方向に進んでいってしまうことにもなりかねません。
 
 そこでまず、部下が自己評価を低くつける原因を面談前に分析してみてください。そうすると、次のようなことが考えられるでしょう。
 ひじょうに高い目標を考えている。
 とてもよくできる先輩を尊敬しており、少しでも早く近づきたいと常々願っているが、その先輩と自分を比べると相当劣っているように感じている。
 完璧を目指している。
 評価期間の当初に設定した目標を変えてしまったり、違う目標を勝手に追加してしまっている。
 部下が不満足と考えている内容にとらわれて過ぎている。
 失敗を引きずっている。
 上司からもっと認められたいと思っている。
 
自己評価を低くつける部下への対応 自己評価を低くつける部下に対しては、上記原因を理解しながら、次のような対応をするとよいでしょう。
 当初の課題や目標に対して、できている部分、目標を達成している部分を具体的に整理して示し、評価する(褒める)。
 当初の課題や目標がブレないように指導する。
 上司がよいと判断したポイントを丁寧に解説する。
 自己評価においても、できている部分と工夫や改善が必要な部分とを客観的にみるように助言、指導する。
 部下が不十分と考えていることを詳しく聴き取り、上司として考え方を示す。
 上司としてきちんと認めていることを伝える。
 
 期待に十分に応えられずに不満を感じている場合や失敗を引きずっている場合、部下がこれで自信をなくしているのであれば、できている部分も次第に自信をなくし、行動が消極的になってしまいます。そうすると成績も徐々に悪くなりますので、できているところと、工夫・改善してもらいたいところのバランスをとりながら説明しましょう。このタイプの部下は、自己目標が高いだけに、褒めるだけでは満足せず、褒めると同時にもう少し頑張って欲しいという部分も伝えると効果的です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 自己評価を低くつける部下に対しては、不十分な点があるということを共感しつつ、当初の課題や目標を再度確認した上で、できている部分を具体的かつ客観的に整理して示し、評価しましょう。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社の人事評価面接で、今期の振り返り評価5分、今後の課題や目標設定55分というところがありました。今期の振り返りが5分というのは短すぎます。これでは評価結果だけしか伝えられません。今期がんばってきたことを上司も部下もきちんと振り返り、反省・総括して次期に臨むべきです。今期の振り返り評価とその説明には面接時間の半分30分程度はとってもらいたいと思います。
 
 
 
 
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取得理由によって年休を認めないことはできるか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下が年休の申し出をしてきたときに、その理由を聞いて認める認めないの判断してもよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 労働基準法で定められている年次有給休暇は、基本的にはどのような理由や目的で利用しようと従業員の自由です。ただし、職場の業務を阻害するために一斉に年休を提出して職場放棄をする場合などには、年休は認められません。
 
 どのような理由や目的であろうと自由な訳ですから、病気やけが、冠婚葬祭のほか、
  家庭の事情など個人的な理由、
  旅行、
  単なる年休の消化、
  特別な理由なし
 であっても認めない訳にはいきません。 
 
 会社の年休届に取得理由欄が設けられていることがありますが、この欄に「私事のため」「要用のため」と書いていても、また無記入であっても年休取得を却下することはできません。したがって、年休の申し出の都度、無理やり取得理由を聞き出すのは止めておきましょう。無理に聞き出すとプライバシーの侵害だといわれかねません。
 
年休の取得理由を聞いてもよいか? ただし、取得理由をまったく聞いてはいけないということではありません。従業員の了解のもとであれば問題ないでしょう。
 
 例えば、年休を短期間に度々取得する部下が出てきた場合、体調が悪いのではないか、家族になにか心配なことが起きているのではないかと思うこともあるでしょう。そんなときには早めに状態や状況を確認しておくことで、体調回復への配慮をしたり、家庭事情を踏まえたサポートも適切に行なえたりします。
 
 またその他の例として、2人の部下が同日の年休を申し出してきた場合、その日に2人も休まれると業務にひじょうに大きな支障が出て困るので1人しか認められないようなときには、どちらを優先させるかは、その取得理由から判断するのが適切でしょう。
 
 何が何でも年休の取得理由を聞き出すというのもよくありませんし、絶対理由を聞いてはいけないというものでもありません。上司も部下もお互いの立場や状況をよく考えながら、年休の利用を図ってもらいたいものです。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 基本的に年休を取得するにはどのような理由であっても構いません。したがって、上司が理由を無理やり聞き出すことは止めておきましょう。ただし、部下の了解のもとであれば理由を聞くことは問題ありません。業務に支障を生じさせないために、上司も部下もお互いの立場や状況をよく考えながら年休の利用を図ってください。
 
 
 
 
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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(1)

★福祉施設向け特別投稿★★
 
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
  
<管理職からの質問>
困った顔_ 介護職員処遇改善交付金でキャリアパスを平成22年度から求められると書いてありましたが、どのように作成すればよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f まずは、あなたの勤める社会福祉法人として、どのような職員を求め期待するのかをイメージ化してください。福祉業界では、このイメージ化ができているところが少ないように思います。
 
 確かに、福祉の職場には専門的な資格をもった職員が多くおられます。また、資格の有無にかかわらず利用者のために誠実で献身的な仕事をされる職員が殆どでしょう。
 
 しかし、単に資格がある、親切というだけの単なる人の集まりでは組織とはいえません。一定の意思や理念をもち、それに基づいて行動していることが必要です。
 
 法人として、どのようなことを目指しているのか、理想とする姿や形はなにか、独自のものを必ずもっているはずです。まずは、その理想とする姿や形から、求める職員像を明確にしてください。他の法人が使っているものをそのまま使ってはいけません。事業内容や規模、そしてそもそも設立の経緯や理念が異なるのですから、独自の期待職員像をもってください。
 
 独自の期待職員像を明確にするためには、管理職が集まったり、プロジェクトチームを作ったりするなどして、率直な意見を出し合ってください。そのときのまとめ方のポイントは、【層別】です。例えば、次のような区分から整理するとよいでしょう。期待する職員像のイメージ化
 
◆職員の区分
 「新卒職員」…入職後1~2年
 「中堅職員」…入職後3年目以降
 「主任職員」
 「管理職」

◆期待内容の区分として、
 「専門性」…知識・技術、保有資格
 「業務処理能力」…判断力、企画力、指導力、調整力(折衝力)
 「経験」…経験、他機関との交流範囲
 「役割」…役割(業務範囲・レベル、責任度合い)
などが考えられるでしょう。
 
 これをマトリックスの表にしてまとめてみると期待職員像が見えてきます。なお、結果的に他の法人と似通ったものができたとしても、その作成過程に意味があるのです。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! キャリアパスを作成するには、まず法人の求め期待する職員像を明確化してください。その際、職員区分×期待内容区分のマトリックスで表にしてみると、イメージ化でき、わかりやすくなります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社に学ぶ>
BlogPaint 社会福祉施設など専門職が集まっている職場では「それは私の仕事ではない」という言葉をよく聞きます。その結果、仕事と仕事の狭間を誰が担当するのかが決まっていなかったり、押し付けあう、無視するということがあり、思うようなサービス提供ができなかったり、危険を伴ったりしています。このようなことに管理職として悩んでいる方も多いのではないでしょうか。そのような状態は、単に人の集まりでしかありません。
 法人の理念や運営方針が浸透し、職員一人ひとりが実践行動できていれば、周辺業務への理解も深まり、狭間の問題は解消されるでしょう。
 
 
 ↓ こちらの記事も参考にしてください。
福祉施設は今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!fukushi_jinjiseido_kaikaku_0911



 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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部下のやり方やプロセスを確認する時間がない、本当?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下のやり方やプロセスを確認することが必要なのはわかりますが、プレイングマネージャーなので時間がとれそうにもありません。どうしたらよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 管理職の中には自分もプレイングマネージャーで忙しいから、部下のやり方やプロセスまできちんと把握している暇はないという意見もあるでしょう。確かに、仕事で飛び回っていて職場にいる時間が少ないと部下の仕事のやり方やプロセスを観察することは難しいかもしれません。
 
 しかし、今はインターネット環境が整っていますので、職場にいなくてもメールで部下の仕事の進捗管理はできます。メールの内容をみれば、進め方のどこに問題があるか、どのような助言の必要性があるかは容易に把握できるでしょう。メールの形式を決めておくというのも一つの工夫です。例えば、取り組み課題、目標、進捗状況(達成度合い)、困っていることや助言を仰ぎたいことを1メール600字以内で報告させてみてはどうですか。
 
プロセス確認する時間ない? また、職場に戻ったときでも隙間時間を活用すれば、ある程度のことはできます。3分間面談と称して部下との面談を立ったままでもできるでしょう。できないとはじめから考えてしまうと、何もできません。面談や指導は時間をかけるものという考え方を止めてみませんか。3分間の面談をするためには、その場で話を考えていてはすぐに時間が過ぎてしまいますので、上司も部下も事前に準備をしておきましょう。1分で部下から進捗状況を報告させる。1分で上司の考え方を伝える。残り1分でこれからやるべきことを確認するという方法はどうですか。
 
 やれない理由ばかりをあげていては、できないのは当然です。とにかくどうすればできるかと考え、知恵を使いましょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 「部下のやり方やプロセスを確認できない」という言い訳は、「確認しようという意識がありません」と言われ批判されてもしかたありません。どうすればやれるか、管理職であればそのような考え方の癖をつけてください。
 
 
 
 
 
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急病で休んだときの年休の取り扱い

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下が急病で急遽休んだ場合、その日を年次有給休暇の扱いをする必要があるのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 勤務当日になって急病で突然休む場合、会社として年休を必ず与えなければならないものではありませんが、一般的には年休で処理している会社が多いです。
 
 年休ではなく欠勤となれば、その日の給与は減額されます。また、賞与などの査定でマイナス評価を受けることになり、賞与減額の可能性もありますので、年休がある従業員の場合、それが使えれば助かります。
 
 また、会社も年休の消化ができます。年休の取り扱いをしなければ、病欠で休んだにもかかわらず年休の日数は減らないため、他の日に年休を使うとなれば不在の日が多くなります。職場がそれでも回るのであればよいのですが、少ない従業員で回している職場は休みの日が多くなると残された者がたいへんです。
 
急病のときの年休取り扱い ただし、なんでもかんでも急病だからといって、その日を年休の扱いにするのはよくありません。上司として、急病であるという確認を確実に行ないましょう。その理由は、年休の管理をルーズにしないためです。
 
 もし、その病気が仮病だとしたらどうでしょう。急病とさえ言っていれば勤務当日に休んでも何のチェックもなしに年休扱いされるということであれば、常にその手口を使って従業員は思うように休んでしまいます。
 
 仮病はそもそも服務規律違反です。厳しく注意指導をし、度重なればより重い制裁を行なうべきですが、上司が仮病とわかっていた、またはその疑いがひじょうに強いにもかかわらず、常に年休の処理を行なっていたとすると、後々になって制裁処分を行なうとトラブルになる可能性があります。なぜなら、上司はみすみす仮病を見逃していたのですから。
 
 仮病という嘘の申し出を防ぐためには、急病で休むという連絡を受けた場合、上司が直接対応してください。上司が不在のときは、その上席または次席の者が受けるようにします。いずれの上司も不在のときは、折り返し連絡する旨伝え、連絡先を聞いておき、上司が席に戻り次第、事情確認を確実に行ないましょう。きちんとした管理をしていれば、仮病を申し出る確率は低くなるでしょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下が急病で休んだとき、その日に年休をあてることは多くの会社で行なわれていますが、そのような取り扱いをするとしても、部下からの電話に直接上司が対応するなど、きちんと確認しましょう。
 
 
 
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上司も部下の年次有給休暇をきちんと管理する

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下から年次有給休暇の届出がきちんとできるようになれば、年休の管理はできそうですが、他になにか注意しておくことはありますか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 前回の 年次有給休暇の管理と届出 では、部下からの年次有給休暇の届出のルールを決めましたが、きちんと管理をするためには、もう少し工夫を凝らしておきましょう。
 理由は部下がいくらきちんと届出をしても、上司がその処理を疎かにしていては管理できているとはいえません。上司がきちんと管理していることを部下に示すことが大切です。具体的には次のような工夫をお勧めします。工夫といっても、時間がかかったり、ややこしいものではありません。
 
(1)年休の届出を直接受け取り、その場で確認する
 部下から提出された年休の届出書を直接受け取って、その場で確認してください。上司の確認がルーズであると、部下の年休の届出も次第にルーズになります。
上司も年休の管理をする 
(2)行動予定表で“見える化”する
 職場で誰が、いつ年休を取るのかを上司や同僚の誰もがわかる“見える化”しておくことが望ましいでしょう。そのために、職場の従業員一人ひとりの行動予定表を明らかにしておくようにしてください。

 行動予定表は2つの形が考えられます。
 1つは、職場の誰もがすぐ目につく場所へホワイトボードを掲げ、それ使って「今日・明日の2日の行動予定」を部下自らに書かせます。年休取得だけではなく、行動先や居場所なども書かせておくことは当然です。これを部下に習慣づけるのは上司の役割です。そのためには習慣になるまでは上司がきちんとチェックして、指導を行なってください。習慣化できれば翌日のことまで一目でわかりますので、もしうっかり部下の年休取得を忘れていても慌てなくて済みます。
 
 もう1つは、「今月・来月の2か月の年休予定表」という書類を作成し、部下からの年休の届出があったら、すぐに上司が直接記入し、職場の決められた場所に保管しておきます。これも職場の誰もが確認できるように所定の位置に保管し、上司が書類を抱え込まないようにしてください。抱え込んでしまうと職場での“見える化”にはなりません。なお、上司が直接書き込むのは、上司がきちんと管理していることを部下に示すことと、誰もが勝手に書き込むのを防ぐ意味があります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下の年休管理を部下だけに任せず、上司もきちんと管理をしましょう。また、職場全体でも誰が、いつ休むのかを確認できるように“見える化”しておくことも管理の一つとして効果のある工夫です。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある運送会社での出来事。従業員の殆どはトラックの運転手で、全国各地を飛び回っていました。変則勤務で管理職と顔をあわせることが少なくなったため次第に労務管理が疎かになってしまったのです。また、日常の業務報告・連絡をきちんとさせなかったので会社の指示命令ではなく、荷主の指示で働くようになってしまいました。そんな状態ですから運転手は荷主から仕事がないといわれたときには、会社に報告せず勝手に年休を取得する始末。
 しかし、この会社、当初は管理職がきちんと管理をしており、報告連絡、年休の届出など確実に行なわれていたのですが、その者が定年退職で管理職が変わってからは管理がルーズになり、上記のような状態。管理職の管理のし方で、部下が見事に正反対の行動をとった事例です。
 
 
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年次有給休暇の管理と届出

<管理職からの質問>
困った顔_ 隣の部署で、部下が年休を取得していることを把握していなかったために、顧客訪問に支障が出てクレームになり、その部署の課長が大慌てしたということがありました。年休はどのように管理していけばよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 始業時刻になってその日に、部下が年次有給休暇を取得していることに気づいたことはありませんか? いろいろな会社で管理職の方にお会いすると、結構このような話を聞くことがあります。これは職場として決して望ましいことではありません。
 
 原因としては、上司の管理に問題がある、部下の届出に問題がある、双方ともに問題がある、会社の仕組みやルールに問題があるなど職場によってまちまちです。
 しかし、責任を押し付けあっても解決にはなりませんので、職場における年休取得と管理のルールを設けてください。
 
 まずは、所定の書類で、事前に、部下から上司へ直接年休取得の届出をさせましょう。
 
年休取得届(1)所定の書類で
 会社に所定の届出書がない場合は、職場で独自に作成してでも書類で提出させるようにした方がよいでしょう。
 
添付図をダウンロードしてお使いください。
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/roumukanri/nenkyu_todoke.doc
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/roumukanri/nenkyu_todoke.pdf
 
(2)事前に
 提出は年休取得日の少なくとも2日前までには提出させておくことが大切です。なお、この事前提出のルールを明確にしておくためには、就業規則にその旨規定してあることが望ましいので確認しておきましょう。
 なお、1か月以上も前に届出たものしか認めないというのは無理がありますが、部下に協力してもらうという意味で、1か月以上前にでも既にわ年休の管理かっているのであれば早めに届出してもらいましょう。
 
(3)上司へ直接届出をさせる
 直属の上司が不在のときは、上席または次席の者へ届出させるようにしてください。直属の上司が不在のときに机の上に置いて済ませるというのは、管理がルーズになる元です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下の年休取得を確実に管理するために、所定の書類で、事前に、上司へ直接、年休取得の届出をさせてください。
 
 
 
 
 
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パートタイマーにも年次有給休暇を与えないとけないのですか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 私の職場にパートタイマーがいるのですが、その者にも年次有給休暇を与えないとけないのですか?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 正規雇用の従業員(正社員)には年次有給休暇(年休とか有休とも呼ばれています)があることはご存知だと思いますが、パートタイマーにも年休があります。経営者や管理職の方の中にもご存知ない方もおられますが、労働基準法で定められていますので、付与する必要があります。
 
 ごく少人数で事業を行なっている会社や職場で「パートタイマーに休まれると事業に影響が出て困る」「正社員でも年休が取れないのにパートタイマーが先に取るなどもっての外だ」などの声があるのも事実です。
 
 確かに、会社には年休の日を変更する「時季変更権」が認められていますが、いつでもその権利が使えるわけではありません。ましてや、その権利をもとにパートタイマーに一切年休を取らせないということは無理があります。
 
 そこで、パートタイマーだけではなく、正社員も含めてどのようにすれば年休が取得できるのかを職場で話し合ってみていただきたいと思います。例えば、年休希望をできるだけ早めに申し出てもらい勤務シフトを年休取得日にも対応できるように組み替えたり、半日有休を利用する、または業務の改善を図ったりするなど、できるだけお互い年休取得ができ、パートの年休気持ちよく働けるような環境を作りに向けての努めることが大切です。
 
 なお、年休の付与日数は所定労働日数によって異なります。添付図を参照ください。
 
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<ポイント>
! パートタイマーにも年次有給休暇は発生します。年休取得を少しでもしやすくするためには、本人からできるだけ早めに申し出てもらい職場の皆と協力しながら勤務調整を図る、半日有休の利用、業務改善を行なうなどの工夫を職場で行なってみてください。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある小規模事業所で法定どおりの年休を今のところ取得させることができないのですが、少しでも取得してもらえるようにしようということで、正社員もパートタイマーも含めて、まずは勤務計画の調整を行ない、また「アニバーサリー休暇」を設けて誕生日や記念日には休めるようにお互いが協力しあっています。
 
 
 
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評価ではプロセスも重視する

<管理職からの質問>
困った顔_ 前回のBlogで記録シートの内容をみてみると、単に観察しているだけではなく、部下の課題へのプロセスに上司として関わっていますが、評価を行なうときにプロセスも評価するのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 「仕事は結果(成果)のみを追うのではなく、仕事のやり方、プロセスを大事にすることが大切である」といわれています。評価においても同様に、部下の仕事のやり方、プロセスをきちんと評価していくことが大切です。しかし、往々にして仕事の結果だけで評価しがちです。
 
プロセスも重視する 結果だけで評価をしてしまうと、期待どおりの成果が出せない部下にはダメなヤツという評価しか残りません。部下なりに仮説を立てて取り組むなどプロセスを大切にしている場合でも、経験不足ゆえそれが不十分であったり、いろいろな事情が影響したりして成果を出せない場合がありますが、それらが一切評価されない、認められないとなると、部下のやる気を殺(そ)いでしまいます。
 
 今秋、楽天イーグルスを退団した野村克也さんは自らの本『野村再生工場-叱り方、褒め方、教え方』の中で次のようなことを書いています。
 
 とくに若手選手と接するときに大切なのは、絶対に結果論で叱らないことである。
 たとえば、あるバッターが三振したとする。そのバッターがカウントほかの状況や配球パターンなどを考慮したうえで打席に臨み、結果としてそれがはずれて見逃し三振したとしても、私は絶対に叱らない。
 その選手は最善とはいわないまでも、できるだけの準備はしたはずだからだ。
 むしろ、「勝負に負けただけじゃないか」「次はこうしてみたらどうだ?」となだめ、アドバイスしてやる。(中略)
 大切なのは、失敗を次につなげることだ。「失敗」と書いて、私は「せいちょう」と読むことにしている。

  
 プロセスを評価するためにはは、上司も部下のプロセスに関わり、指導支援している必要があります。単なる観察者であってはいけません。担当する部門・部署の業績を上げようとするならば、部下のプロセスについて上司として真剣に関わるのは当然です。野村監督は、テレビに映る姿からは見えてきませんが、裏では選手たちのプロセスに真剣に関わっていたからこそ、弱小といわれたチームをクライマックスシリーズまで進出させることができたのでしょう。
 
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<ポイント>
! 評価においても部下の仕事のやり方、プロセスをきちんと評価してください。そのためには上司も部下のプロセスに関わり、指導支援していることが大事です。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint 上司評価について不平不満のある部下は確かにいます。それで頭を抱えている管理職をたくさんみてきました。不平不満は、上司が部下のプロセスに関心を示さず、指導支援せずに結果(成果)だけで評価しようとするためです。『野村再生工場』で見逃し三振した選手に野村監督は、声をかけてアドバイスしています。監督はプロセスに関わっているから、いくら“ぼやいて”嫌味をいおうとも選手からの反発がなかったのではないでしょうか。
 
 
 
 
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途中経過をメモする記録シートの記入例

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前教えてもらった記録シートを使おうとしているのですが、思うように書けません。各欄にはどのようなことを書けばよいのか、具体例を挙げて教えてもらえますか。
 
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<解説>
70be946f 部下の行動記録をとる必要性は頭ではわかっておられると思いますが、実際となるとなかなかとれないものです。でも、少しずつでも身に付けていくよう習慣化しましょう。
 では、記録シートの各欄の説明をした上で、具体例を挙げますので参考にしてください。
 
 「主な課題」…今期の部下の主な課題を書きます。期首(評価期間の初め)に上司と部下とが話し合って設定した課題でなければなりません。これ以外の課題を挙げる場合は、特別な事情があって、部下にも了解が得られている必要があります。
 
 「進捗状況」…この箇所は、確認の時点における部下の課題に対する進捗状況を書く箇所です。客観的に把握できる状況を書きましょう。よって、上司の意見や要望を書く箇所ではありませんので注意してください。
 
 「上司の指導支援」上司の指導や支援した内容を書きます。部下の課題への進捗状況を確認した上で、不十分なところや修正が必要な内容を具体的に挙げて、今後どのようにすべきかその方向性を示します。また、期待通りの成果をあげている場合は、残りの期間の留意すべき事項などを示して、引き続き取り組ませます。
 
■■A従業員の指導記録(具体例)■■ 添付図を参照ください
人事評価に関する記録シート(記入例) 

 
「主な課題」…
 Xチームを率いて新企画提案を年間12件以上、商品開発会議に上げ、優秀評価を半数以上とる。
 
「進捗状況」…
・新企画提案に向けての検討会議を月平均1.5回開き、リーダーシップをとっている。
・商品開発会議への新企画提案は4か月経過時点で3件と予定の75%程度である。
・提案した件数のうち優秀評価は2件と半数を上回っている。
 
「上司の指導支援」…
・検討会議でリーダーシップを取っているものの開催回数が少ないため、スケジュール調整の方法と時間の使い方をアドバイスした。また、必要があれば部署として勤務調整をするので申し出るように伝えた。
・新企画提案が予定数を下回っているので、企画の目の付け所や提案書の効果的なまとめ方について指導した。
・優秀評価を得た企画について、どの点の評価が高かったのかを伝え、今後の参考にさせた。
 
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<ポイント>
! 記録の取り方で「主な課題」「進捗状況」「上司の指導支援」をごちゃごちゃにせずに、きちんと分けて書きましょう。これが評価分析の元になります。コメントを書くときにも参考になります。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社で管理職から話を聞いていると、期首に設定した「主な課題」を勝手に変えてしまっていました。確かに、年度途中で新たなプロジェクトが立ち上がったり、計画していたものが大きく変更になったりすることもあるでしょう。しかし、部下が頑張って取り組んでいるものを勝手に挿げ替えてしまうと、評価のときには当然部下の評価は悪くなります。これでは部下はやってられません。期首の課題が変わるのであれば、必ずその旨説明して了解をとっておくことがルールです。
 
 
 
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パワハラ チェック・ザ・ワード(要注意発言)

<管理職からの質問>
困った顔_ 前回のBlogで、過剰な叱責や執拗に繰り返される注意指導などは、部下からパワハラであると訴えられることもあると聞きましたが、注意しておかなければならない発言にはどのようなものがあるでしょうか?
 
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<解説>
70be946f パワハラになるかどうかは当事者の人間関係によるところが大きく影響しているため、中には第三者からは発見しにくい場合もあります。また、被害を受ける従業員の性格やストレス耐性によっても異なってくるため、事前の見極めが難しいことも否めません。
 
 確かに、パワハラに対して、上司が部下に対して業務上や職場秩序のことで注意指導を行なうのは当然のことで、それができないのであれば上司としての任務が果たせないという意見もあるでしょう。
 
パワハラ_要注意発言 しかし、上司だからといって何でも許されるわけではありません。注意指導の方法や程度の問題があり、適切・適度な範囲を超えるとパワハラと判断されてしまいます。これを回避するためには、パワハラに関する基本的な知識を持つことが大事です。例えば、添付図のような発言は適切さを欠くものと思われますので、注意が必要、不適切な発言という認識をもっておくことが大事です。このような言葉を他の従業員がいる前で大声で怒鳴ったり、何度も執拗に発言したりすると、パワハラと判断される可能性が高まることは間違いありません。
  
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<ポイント>
! 業務上の注意指導はなくてはならないものですが、上司だからといって何でも許されるわけではありません。注意指導の方法や程度の問題があり、適切・適度な範囲を超えるとパワハラと判断されてしまいますので、管理職としてパワハラに関する基本的な知識をもちましょう。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社の営業所長の経理処理が不適切であったため、会社として厳しく叱責したところ「パワハラによってうつ病にかかった」と申し出があり、損害賠償請求をしてきた裁判例がありました。一般的に裁判所は、業務上の相当な指導は認めていますが、不正の是正への指導であっても強要といえるような執拗なものについては違法性を否定できないとしています。
 
 
 
 
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