人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

評価の具体的な手順(1)~行動や結果の選択

<管理職からの質問>
困った顔_ 人事評価の全体的な流れはわかりました。次に、実際に評価をするときの考え方や注意点などについて教えてください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 
 まず、評価期間の終わり(期末)に、上司として実際に評価をする段階になったときの手順をみていきましょう。
 評価の具体的な手順①
 行動や結果の選択
  ↓
 評価項目の選択
  ↓
 評価段階の選択
 
 添付図に示すような順番で3つの選択を行っていきます。
 
 まず、1「行動や結果の選択」は、評価される部下のどのような行動や結果をとり上げるかを選択することです。職務に関するものを対象として取り上げ、職務に関係ない行動やプライベートなことは評価の対象として取り上げません。
 
 取り上げる行動は部下の具体的な行動となった事実をとり上げます。人物のイメージで評価してはいけませんが、無意識のうちに人物評価をしておられる上司がいます。人物で評価をしてしまうと、評価にエラーが生じます。極端にいえば、上司が「こいつはダメだ」と思って評価すると、何をやっても悪い評価にしかなりません。これでは、その部下の将来はないのも同然になってしまいます。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 部下のどのような行動や結果をとり上げるかを選択するのが、最初の手順です。人事評価は人物の評価ではなく、行動の評価を行なうのがルールです
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社で資格取得に熱心な従業員がいて、ホームヘルパー3級やカラーコーディネーター、アロマセラピストの他、気象予報士などの難しい資格にも挑戦し、次から次へと資格試験に合格し同僚からも「すごいね」と注目を浴びていました。上司は評価の際、その従業員からの自己アピールや同僚から話を聞く中で、資格取得の行動を評価対象として取り上げたのですが、本当にそれでよいのでしょうか?
 取得した資格の殆どは、職務にはまったく関係はなく、活用できる機会はありません。行動の選択は、職務に関係があれば評価対象として取り上げてよいのですが、職務に関係なければ評価対象として取り上げないようにしましょう。
 
 
人気ブログランキング   にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村  
 

労働契約に関する基本的なルール~労働基準法

<管理職からの質問>
困った顔_ 私が部下であったときからときどき耳にしていた労働基準法という法律も労働契約に関するルールですよね。 労働契約法とはどう違うのですか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 「労働契約法」が労働契約の基本原則を示していることを前回みました。今回はもう一つ、労働契約に大きな影響のある「労働基準法」をみてみましょう。
 
 「労働基準法」は、会社で働く際の労働条件の基準(それも最低の基準)を示した法律です。労働契約法とは違い、法に規定している内容を強制的に守らせる性質をもっています。それは次の条文に明確に示されています。労働基準法
 
【労働基準法】
第13条(この法律違反の契約)
 この法律で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とする。この場合において、無効となった部分は、この法律で定める基準による。

 例えば、「時間外労働に対する割増賃金は支払わない」という労働条件を当事者間で合意し労働契約を締結したとしても、労働基準法で定めている「時間外労働に対し25%以上の割増賃金を支払わなければならない」ことになります。

 労働基準法は、労働条件に特に大きな影響を及ぼす内容について、次のように章を設け(投稿者抜粋)、その中で具体的に労働条件を規定しています。
  第2章 労働契約
  第3章 賃金
  第4章 労働時間、休憩、休日及び年次有給休暇
 さらに、規定した内容を強制的に守らせるために
  第13章 罰則
を設け、違反した者に懲役または罰金を科すこととしています。労働基準法を知らなかったとしても法律に違反している場合は処分を科せられることがあります。これは管理職にも適用されます。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 労働基準法は、規定している内容を強制的に守らせる性質をもっています。知らずに法律に違反した場合でも罰則を科せられることがあります。このことは管理職として知っておきましょう。
 
 
 
人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村
 

労働契約に関する基本的なルール~労働契約法

<管理職>
困った顔_

 労働契約の基本的なルールとして最初に知っておくべきものは何ですか?
 

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 
 労働契約に関する基本的なルールとして、平成20年3月1日に施行された「労働契約法」を説明しましょう。
 
 この法律は、民事的なルールを定めたもので、個別の労使間のトラブルを未然に防ぐために労使当事者が労働契約に関して留意しなければならない一定の行動基準としての役割をもっています。その基本原則を確認してみます。
 
【 基本原則 】労働契約の基本原則
 労働契約は、労使対等の合意によって締結する(または変更する)。
 労働契約は、就業の実態に応じ、バランスを考慮して締結する(または変更する)。
 労働契約は、仕事と生活の調和にも配慮して締結する(または変更する)。
 従業員も事業主(使用者)も、労働契約を守り、信義に従って誠実に権利を行使し、義務を果たさなければならない。
 従業員も事業主(使用者)も、労働契約に基づく権利を濫用してはならない。

 管理職が出す判断は、どのような条件や状況の下であっても適切であることが求められます。初めて対応する労務トラブルや対応に迷う問題などの判断をする際には特に、独断で結論を出すのではなく、労働契約法の基本原則に立ち返ってみるとよいでしょう。適切な判断をする参考になります。

 また、基本原則は労働基準法や就業規則等を理解するときにも役立ちます。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 労働契約法の基本原則は、それだけでは実際の労務問題への対応において具体的な結論を導き出すものにはなりませんが、適切な判断を引き出す際の参考となりますので、管理職として知っておきましょう。

 

人気ブログランキング   にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村

労働契約を規制するルール

<管理職>
困った顔_
 最近新聞などを読むと労働関係の法律が新たしくできたり、改正が頻繁に行なわれたりしており、労務管理の全体像すらわからない中で、それらすべてを理解するのは無理だと思いますが、どうすればよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f  
 前のBlog「労働契約」でも書きましたように、労働契約は事業主と従業員とが平等の立場で個別の合意によって成立させることが原則です。しかし、実際には事業主が強い立場にあり、労働契約の内容(すなわち労働条件)に大きな影響を及ぼすことができるため、法律等によって一定のルールや制限が設けられています。また、国の意図的な政策でもって決められているルールもあります。
 
労働契約を規制するルール 添付図のように労働契約を規制するルールはたくさんあり、管理職がその全てを把握し、理解することは無理ですが、知らなかったでは済まされないことがあります。その点を中心に、順次説明していきますので、参考にしてください。
 

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 労働条件に関するルールのすべてを知る必要はありませんが、知らなかったでは済まされないものがあります。管理職として重要ポイントは押さえておきましょう。



人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村

評価結果を処遇に反映させる(3) 成果主義

困った顔_
 人事評価を処遇に反映させるというと成果主義という言葉を思い浮かべるのですが、そもそも成果主義とはどういうものでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f 
 人事評価の結果を処遇に反映させる仕組みは、成果主義に限ったことではありません。年功主義や能力主義のときも、人事評価の結果を処遇に反映させていました。
 
人事制度の変遷 1991年にバブル崩壊が起こって以後、先行きが見えなくなった上、国際競争も激しくなったために、企業は業績を否が応でも強烈に意識しなくてはならなくなりました。それは同時に、人事評価制度においても“業績に対する貢献を重点的に評価する”ことが求められ、その結果を処遇につなげるかたちをとったのです。これが成果主義人事制度の特徴です。
 
 なお、業績にかかわらず処遇だけは上がりつづける年功主義や能力主義の人事制度(*)を改革し、若くても思い切った処遇ができるような仕組みで、活力をもたせようという理由もありました。
 
(*) 能力主義の人事制度は能力の評価が定性的な評価判断に頼ることになり、客観的なものになりにくいため、結果的に年功主義的な特徴を強く残したとも評されています。
 
 成果主義人事制度は業績や成果という結果を強くイメージさせ過ぎたため、従業員は「自分さえ業績がよければいい」という個人主義に走り、組織内のチームワークや組織間の連携を軽視することにつながったといわれています。また、部下や後輩の人材育成に時間を割かなくなり、中長期的視点からみても組織が弱体化してくるという弊害が生じたため、成果主義人事制度の見直しが行われるようになってきています。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 成果に偏りすぎる人事評価は、過度な個人主義を生み出し、チームワークや組織間連携を弱めることになります。もちろん、成果も大切ですが、それ以外にも仕事のプロセスや後輩の指導教育、職場内のコミュニケーション、部門・部署間の連携など、部下に期待する姿をバランスよく示して取り組ませることが必要です。
 
 
 
人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村
 
 

評価結果を処遇に反映させる(2) 考え方の順番

困った顔_
 私が、部下として評価される立場にあったときに、その時の上司から人事評価は賞与や昇給を決めるために行なうと言われてきました。やはり処遇の査定のために、人事評価を実施するのですね。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f 
 人事評価というと賞与や昇給など処遇の査定のために実施するというイメージをもっておられる管理職の方がたくさんおられますが、それは違います。確かに、前回のblogで評価結果を処遇に反映させなければいけないと書きましたが、処遇の査定のためだけに人事評価を実施していると考えるのは間違いです。
 
 冒頭のblog「人事評価とは」でも説明しましたように、人事評価は
 ・ 事業運営を円滑に推進し、業績を向上させていくための
 ・ また、従業員の活性化や能力向上を図るための
マネジメント手段の一つなのです。
 
 したがって、これらの目的がまず先にあって、それを効果的に推し進めるために各従業員へ与えられた課題への取り組みに対する評価結果の差を処遇へ反映させるのです。この順番を逆にしてはいけません。
 
 課題の確認人事評価_「処遇反映へ順序」
  ↓
 課題の取り組み
  ↓
 課題の取り組み過程と結果の確認
  ↓
 処遇への反映
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 人事評価は、処遇の査定を第一目的としてはいけません。課題へ取り組ませ、その取り組みの過程や結果を評価し、その差を処遇に反映させるという順番で考えてください。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
BlogPaint
 人事評価制度を設け、高い給与が得られるような仕組みにしたから従業員は頑張ってくれるだろうと考える会社は結構あるのですが、そのような考え方で上手く機能しているところは少ないように思います。
 以前、パート従業員はとても優秀なのに、正規従業員は怠惰で何でも指示待ちという状態の小さな事業所があり、そこで正規従業員に頑張れば賞与に+αをするという人事制度を導入したいという依頼がありました。しかし、そもそも事業主が正規従業員にきちんと向き合って、コミュニケーションをとっているという職場ではなく、今後もそのようなことをするつもりはありません。人事評価制度という形だけで従業員のやる気を引き出そうとされていましたので、それだけでは無理でしょうとお話したところ、その後連絡はなくなりました。この事業所がその後どうなったかはわかりませんが、例え事業主が望まれる評価制度を導入したところで、怠惰で指示待ちの従業員が急に態度を変えて、優秀な従業員になるとは思えません。その前に、どのような従業員であって欲しいのかをきちんと伝え、理解させ、実践させることが必要ではないでしょうか。管理職も同じです。人事評価制度があるから部下は頑張ってくれるだろうと考えるのは間違いです。



人気ブログランキング   にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村

news letter 2009年10月号

70be946f 
 人事マネジメント研究所 進創アシスト 発行の「 news letter 2009年10月号 (pdf)」です。newsletter_200910ダウンロードしてご覧ください。

http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200910.pdf




 ↓ news letter 紹介の推薦図書



人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村 

news letter 2009年5月号~9月号

70be946f
 人事マネジメント研究所 進創アシスト 発行の「 news letter 2009年5月号~9月号(pdf)」です。ダウンロードしてご覧ください。

2009年5月号
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200905.pdf
2009年6月号
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200906.pdf
2009年7月号
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200907.pdf

 ↓ news letter(5月号~7月号) 紹介 投稿者が執筆した本


2009年8月号
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200908.pdf

 ↓ news letter(8月号) 紹介の推薦図書


2009年9月号
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200909.pdf

 ↓ news letter(9月号) 紹介の推薦図書




人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村 

評価結果を処遇に反映させる(1)

困った顔_
 人事評価の結果を給与や賞与に反映させることになると思いますが、その考え方に間違いはありませんか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f
 そうです、人事評価の結果は昇給額や賞与額、昇(降)格などの処遇に反映させます。このことについてもう少し深く考えてみましょう。
 
 もし、この活用をしないとどうなるでしょうか?
 「頑張っても頑張らなくても処遇は皆同じ」であれば、「頑張らない」という考え方に従業員はなるでしょう。
 
 確かに処遇だけが従業員の頑張りを引き出す条件ではありません。例えば、お客様の喜ぶ姿を見るために、会社の成長発展のために一生懸命頑張る従業員はいます。
 
評価を処遇に反映させないと しかし、その頑張りに対して、人事評価の結果が良いだけでは、モチベーションは長く続きません。頑張った従業員と頑張りが足りなかった従業員との間に差が明らかにあるにも関わらず、その差を具体的に示していないからです。
 
 また、会社は頑張っている従業員には新しい仕事や難しい仕事をやらせるようになります。そこで、時にはその仕事を失敗してしまうこともあるでしょう。そのとき叱責を受けたり、責任を取らされたりすると、それまで頑張ってきた従業員は「頑張って損をした」と思うようになり、その後は頑張らなくなってしまいます。頑張らずに無難なことだけをしている方が叱責を受けたり、責任を取らさせることはありませんから。
 
 そのような状態に陥らないために、人事評価の結果の差、頑張りの差を処遇に反映させるのです。このように人事評価の結果に緊張感を持たせて、頑張る従業員を増やしていく(=頑張らない従業員ばかりを作り出さない)ようにすることが大切です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 「頑張った従業員が損をする」ということがないように、評価結果を処遇に反映させ、緊張感を持たせましょう。



人気ブログランキング  にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村 

労働契約

困った顔_
 労務管理は幅が広く何から手をつけてよいかわかりません。最初に何を理解すればよいでしょうか?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f
 まず、雇用の関係について解説しましょう。

 会社が従業員を働かせるためには、反対に従業員からすれば働いて賃金を得るためには、まず双方で労働契約(雇用契約)を結びます。これが大前提です。

労働条件の合意→労働契約の締結 労働契約は事業主と従業員とが平等の立場で、個別の合意によって成立させることが原則です。したがって、事業主も従業員もお互い労働契約のことをよく理解している必要があり、部下をもつ管理職も同様です。この理解が不十分だと、労働トラブルにつながることにもなります。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 事業主と従業員との間には労働契約が前提としてあり、部下をもつ管理職はその基本的な内容を理解しておくことが大切です。



人気ブログランキング    にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へにほんブログ村

管理職として労務管理の基本を学ぶ

困った顔_
 初めて課長職に就いて「人事評価」のほかに「労務管理」についてもよくわかりません。先日、部下から休憩時間のことについて質問がありましたが、正しいことがわからず上手く答えられませんでした。今まで管理される立場で上司に何でも聞けばよいと考えていましたが、これからは管理する立場になり自らきちんとした答えをしなければなりません。まずは、基本的なことから教えてください、よろしくお願いします。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
 人事労務に関して、部下をもつ管理職の役割には、「人事評価」のほか「労務管理」がありますので、これについても解説していきます。カテゴリーを別にしますので、「労務管理」を選択していただくと読みやすくなります。また、目次も参考にしてください。

70be946f 部下をもつ管理職が知っておくべき「労務管理」の基本としては、昨今の労務事情を踏まえてみると次の項目が挙げられます。これらを学んでいきましょう。

(1) 雇用関係と職場のルール
  労働契約(雇用契約)
  労働条件と就業規則、労働基準法
  その他の労働法令、規則・規程
労務管理の基本を学ぶ
(2) 労務管理の重要ポイント
  労働時間管理
  ハラスメント、職場のいじめ
  メンタルヘルス
  懲戒、解雇

(3) 注目すべき最近の労務事情
  個別労働関係紛争
  労働基準監督署が行う指導や是正勧告
  労働判例(裁判例)

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 労務管理は日常的に行われるべきものです。特に問題が発生しなければ、あまり意識されませんが、いざ問題が発生すると大きな問題に発展する可能性があるため慎重な対応が必要となります。そのため、人事部や総務部に任せきりではなく、管理職として労務管理の基本は理解しておきましょう。



にほんブログ村
にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へ     人気ブログランキング

人事評価の流れ(ステップ)3 期末~[次期]期首

困った顔_
 今期の評価が終了すれば、その後は何をすればよいのでしょうか?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f
 今期の評価が完了すれば、その内容や結果を次期の評価にいかしましょう。

ステップ3
 「部下」は上司と期末評価の中で話し合った今期の課題に対するプロセスや結果について、自ら反省し、それを次期の課題にいかします。
 一方「上司」も部下の今期の課題に対するプロセスや結果について、指導・支援する上司の立場から反省し、それを次期にいかします。
人事評価制度_「評価期間における全体手順③」
 期末の評価が完了すれば、その結果や内容をすべてリセットして、新たにゼロから次期の課題を設定するのではありません。もし、そのような考えて進めてしまうと、今期に取り組んだことがムダになってしまいます。

 また、「会社」は全部門、全従業員の今期の評価が完了すると、その結果を総括し、次期の事業計画や目標に役立てます。そして、新たに設定された事業計画や目標をもとにして、部下は次期の課題設定を検討し、上司も次期の部下に取り組ませる課題を検討します。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
!
 今期の評価を部下も、上司も役立てることが大切です。そう、PDCAを回してください。


人気ブログランキング にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へ

自己評価

困った顔_
 自己評価をさせた場合、上司評価との差が大きいと問題ですよね。また、部下が上司の評価に納得しないことも考えられますので、不安です。これら問題や不安について、どのように考えたらよいでしょう?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f
 [人事評価の流れ(ステップ)_期中~期末]、人事評価制度にはいろいろな形があり、中には自己評価をさせず、上司評価のみとする会社があると書きましたが、その理由としては次のようなことが考えられます。

・ 評価は上司がするもので、部下がするものではないという会社(社長)の考え方のため。
・ 自己評価で過大な評価をしたり、過小な評価をしたりする部下が多くて、適正な自己評価ができないため。

 前者のケースで部下に自己評価させない場合でも、フィードバック面接等で上司の評価に対する部下の意見を聞くことは必要です。
 後者について、自己評価と上司評価で違いが出ることはよくあります。いや、それが当然で、完全に一致することは少ないでしょう。中には、性格から自らを過大に評価したり、過小に評価したりする部下もいることは確かです。しかし、あまりにも過大であったり、過小であったりする部下が多いと、上司評価との差異(ギャップ)を埋めるために費やす説明時間は相当なものになります。これを敬遠して自己評価をさせないこともあるでしょう。

 しかし、この場合、そもそも期首に設定した課題を部下が正しく理解していないということが考えられます。これは上司が部下にきちんと説明していないと言い換えることができ、自己評価をさせることの是非ではなく、手順そのものに問題があるといえるでしょう。改めて人事評価制度そのものをチェックしなおすことをお勧めします。

自己評価 部下に自己評価をさせる目的を考えてみましょう。
a) 与えられた課題に対する過程や結果について、自ら振り返ることができる。
b) 上司が評価していない項目、評価の低い項目に対して、自己アピールすることができる。
c) 自己評価と上司評価との違いが明確になるため、上司からの説明を受けて、次期の課題設定に役立てることができる。

 a,b の2点について、自己評価の根拠を部下にもたせることが重要です。例えば、ある項目の自己評価を 【A (期待以上のできばえ)】 と付けた場合、「なんとなくできた、そつなくできた」というのではなく、「○○の課題について、期限内に目標を確実に達成し、ミスはなかった。関連する成果として△△を挙げることができる」と部下自身の口から説明できるようにさせることが大切です。根拠のない自己評価では、説得力がありませんし、次期の課題設定にも役立てることはできません。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 自己評価をさせない場合でも、フィードバック面接等で部下の意見を聞くことが大切です。また、部下が自己評価を適切にできないという裏に、上司の説明不足があることも考えられます。
 部下に自己評価をさせる場合は、その根拠を示させることが必要です。


人気ブログランキング にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へ

自己評価や2次,3次評価など人事評価の仕組み

困った顔_
 私の知り合いに聞くと、自己評価がなかったり、上司一人だけではなく3次評価まで行なうような会社があるようなのですが、どれが正しいのでしょうか?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
70be946f
 [人事評価の流れ(ステップ) 期中~期末]で示した図は、あくまでも一例です。この形が正しい、この形でなければならないというものではありません。実際、部下に自己評価をさせずに、上司だけが部下評価を行うという会社もあります。
 
1~3次評価jpg また、上司評価を1人だけではなく、その上の上司(例えば、部長)という2次評価を実施、さらにその2次評価の結果を、役員会や人事部で甘辛調整や全体調整を図る3次評価を実施する会社もあります。
 1次評価だけでよいのか、2次、3次評価を行うべきなのかは、その会社の規模や人事評価制度の内容や仕組み、活用度などによって違ってきます。2次、3次と評価を重ねる会社は、評価結果の処遇への反映度合いが高いため、間違いがないようにと精度を意識していると考えられます。

 いずれにしても大切なことは、評価の結果を部下にきちんと面接を通じてフィードバックすることです。そして、その評価結果を部下に納得させることが重要です。まったく、部下へのフィードバックをしない状態では、部下は何がよくて、何がよくないのかがわかりません。そして、次期の課題を適切に設定することができないばかりか、疑問や不安を抱えたまま次の課題に取り組むことになります。また、上司の行った評価を妥当なものだと信用することができなくなってきます。

 フィードバック面接をすると、部下から反対意見等の抵抗を受けるため実施しないという管理職がいますが、それでは管理職の役割を果たしていません。部下の反対意見等を聞いた上で、管理職である上司として自分の下した判断を部下に納得させるだけの説得力を持っていなければなりません。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
!
 期末の評価の後には、必ず部下に対してフィードバック面接を実施し、何がよくて、何がよくなかったのかを伝えること。これは管理職の重要な役目です。

 

blog作成趣旨と特徴

70be946f
 投稿者は、現在人事コンサルタントであり、社会保険労務士としてたくさんの会社の人事労務の改善、従業員の意識改革の支援をさせていただいています。

 現在の職に就いて、多くの経営者や管理職の方々から、いろいろな生の声や本音を聴いておりますが、多くの方々が人事労務に関することをご存知ありません。

 特に、人事評価や労務管理は第一線の管理職が行なう重要なものですが、皆さんその重要性は理解されてはいるものの、中にはそれに関する研修すら受けたことがない状態です。また、管理職向けに書かれた本や資料もなかなか見つけられません。

 確かに、人事労務に関する本はたくさん出ており、セミナーもいろいろ開催されていますが、その殆どが人事部や総務部の担当者向けのもの です。それらには第一線の管理職には不必要なものも多いため、ひじょうに使いにくく、わかりにくいものになっています。
 
 投稿者は、現在人事コンサルタントであり社会保険労務士ではありますが、その前職では多数の部下をもつ管理職として、さまざまなことに悩み、また失敗もたくさん経験しました。その経験も踏まえ、管理職の方々に役に立つ、人事評価や労務管理のポイントをズバリ解説します。
 
 投稿記事は、管理職が抱える疑問や質問に対して、人事コンサルタントがそれに答える形にしています。
 
 そして、できるだけ図表などを用いて視覚的に理解していただけるように工夫し、反対に文字を少なくしています。

 さらに一つの記事毎にポイント解説を付け、押さえるべき点を示しています。また、他社であった実例を挿入して、身近に感じていただけるようにするとともに、自らの振り返りやチェックにもしていただければ幸甚です。



にほんブログ村 経営ブログ 人事・総務へ
にほんブログ村

最新記事
プロフィール

進創アシスト 鷹取...

月別アーカイブ
YouTube カイプリ(介護プリセプター)チャンネル開設!
カイプリチャンネル
進創アシスト homepage
homepage_201708
進創アシストblog「介護スタッフの定着・育成のための『プリセプター制度』紹介」
blog_kaigo-preceptor
進創アシスト fecebookページ
facebook_201708
進創アシスト twitter
最新執筆『主任介護支援員研修テキスト』

執筆本『職場のルールブック』



執筆本『医療機関の労務トラブル事例集』



座談会出席『職場のトラブルをどう解決!』

月刊保険診療_20130510
座談会「(医療機関)職場のトラブルをどう解決するか」に出席した記事掲載されました
執筆雑誌『SR第22号』

執筆雑誌『SR第21号』

 
 
これはいい! お薦めウイルス対策ソフト
超軽量、手書き資料を即座に映写できるプレゼン・研修の最適アイテム!
記事検索
QRコード
QRコード
最新コメント
「最新トラックバック」は提供を終了しました。
  • ライブドアブログ