人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

部下のやり方やプロセスを確認する時間がない、本当?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下のやり方やプロセスを確認することが必要なのはわかりますが、プレイングマネージャーなので時間がとれそうにもありません。どうしたらよいでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 管理職の中には自分もプレイングマネージャーで忙しいから、部下のやり方やプロセスまできちんと把握している暇はないという意見もあるでしょう。確かに、仕事で飛び回っていて職場にいる時間が少ないと部下の仕事のやり方やプロセスを観察することは難しいかもしれません。
 
 しかし、今はインターネット環境が整っていますので、職場にいなくてもメールで部下の仕事の進捗管理はできます。メールの内容をみれば、進め方のどこに問題があるか、どのような助言の必要性があるかは容易に把握できるでしょう。メールの形式を決めておくというのも一つの工夫です。例えば、取り組み課題、目標、進捗状況(達成度合い)、困っていることや助言を仰ぎたいことを1メール600字以内で報告させてみてはどうですか。
 
プロセス確認する時間ない? また、職場に戻ったときでも隙間時間を活用すれば、ある程度のことはできます。3分間面談と称して部下との面談を立ったままでもできるでしょう。できないとはじめから考えてしまうと、何もできません。面談や指導は時間をかけるものという考え方を止めてみませんか。3分間の面談をするためには、その場で話を考えていてはすぐに時間が過ぎてしまいますので、上司も部下も事前に準備をしておきましょう。1分で部下から進捗状況を報告させる。1分で上司の考え方を伝える。残り1分でこれからやるべきことを確認するという方法はどうですか。
 
 やれない理由ばかりをあげていては、できないのは当然です。とにかくどうすればできるかと考え、知恵を使いましょう。
 
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<ポイント>
! 「部下のやり方やプロセスを確認できない」という言い訳は、「確認しようという意識がありません」と言われ批判されてもしかたありません。どうすればやれるか、管理職であればそのような考え方の癖をつけてください。
 
 
 
 
 
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急病で休んだときの年休の取り扱い

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下が急病で急遽休んだ場合、その日を年次有給休暇の扱いをする必要があるのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 勤務当日になって急病で突然休む場合、会社として年休を必ず与えなければならないものではありませんが、一般的には年休で処理している会社が多いです。
 
 年休ではなく欠勤となれば、その日の給与は減額されます。また、賞与などの査定でマイナス評価を受けることになり、賞与減額の可能性もありますので、年休がある従業員の場合、それが使えれば助かります。
 
 また、会社も年休の消化ができます。年休の取り扱いをしなければ、病欠で休んだにもかかわらず年休の日数は減らないため、他の日に年休を使うとなれば不在の日が多くなります。職場がそれでも回るのであればよいのですが、少ない従業員で回している職場は休みの日が多くなると残された者がたいへんです。
 
急病のときの年休取り扱い ただし、なんでもかんでも急病だからといって、その日を年休の扱いにするのはよくありません。上司として、急病であるという確認を確実に行ないましょう。その理由は、年休の管理をルーズにしないためです。
 
 もし、その病気が仮病だとしたらどうでしょう。急病とさえ言っていれば勤務当日に休んでも何のチェックもなしに年休扱いされるということであれば、常にその手口を使って従業員は思うように休んでしまいます。
 
 仮病はそもそも服務規律違反です。厳しく注意指導をし、度重なればより重い制裁を行なうべきですが、上司が仮病とわかっていた、またはその疑いがひじょうに強いにもかかわらず、常に年休の処理を行なっていたとすると、後々になって制裁処分を行なうとトラブルになる可能性があります。なぜなら、上司はみすみす仮病を見逃していたのですから。
 
 仮病という嘘の申し出を防ぐためには、急病で休むという連絡を受けた場合、上司が直接対応してください。上司が不在のときは、その上席または次席の者が受けるようにします。いずれの上司も不在のときは、折り返し連絡する旨伝え、連絡先を聞いておき、上司が席に戻り次第、事情確認を確実に行ないましょう。きちんとした管理をしていれば、仮病を申し出る確率は低くなるでしょう。
 
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<ポイント>
! 部下が急病で休んだとき、その日に年休をあてることは多くの会社で行なわれていますが、そのような取り扱いをするとしても、部下からの電話に直接上司が対応するなど、きちんと確認しましょう。
 
 
 
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上司も部下の年次有給休暇をきちんと管理する

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下から年次有給休暇の届出がきちんとできるようになれば、年休の管理はできそうですが、他になにか注意しておくことはありますか?
 
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<解説>
70be946f 前回の 年次有給休暇の管理と届出 では、部下からの年次有給休暇の届出のルールを決めましたが、きちんと管理をするためには、もう少し工夫を凝らしておきましょう。
 理由は部下がいくらきちんと届出をしても、上司がその処理を疎かにしていては管理できているとはいえません。上司がきちんと管理していることを部下に示すことが大切です。具体的には次のような工夫をお勧めします。工夫といっても、時間がかかったり、ややこしいものではありません。
 
(1)年休の届出を直接受け取り、その場で確認する
 部下から提出された年休の届出書を直接受け取って、その場で確認してください。上司の確認がルーズであると、部下の年休の届出も次第にルーズになります。
上司も年休の管理をする 
(2)行動予定表で“見える化”する
 職場で誰が、いつ年休を取るのかを上司や同僚の誰もがわかる“見える化”しておくことが望ましいでしょう。そのために、職場の従業員一人ひとりの行動予定表を明らかにしておくようにしてください。

 行動予定表は2つの形が考えられます。
 1つは、職場の誰もがすぐ目につく場所へホワイトボードを掲げ、それ使って「今日・明日の2日の行動予定」を部下自らに書かせます。年休取得だけではなく、行動先や居場所なども書かせておくことは当然です。これを部下に習慣づけるのは上司の役割です。そのためには習慣になるまでは上司がきちんとチェックして、指導を行なってください。習慣化できれば翌日のことまで一目でわかりますので、もしうっかり部下の年休取得を忘れていても慌てなくて済みます。
 
 もう1つは、「今月・来月の2か月の年休予定表」という書類を作成し、部下からの年休の届出があったら、すぐに上司が直接記入し、職場の決められた場所に保管しておきます。これも職場の誰もが確認できるように所定の位置に保管し、上司が書類を抱え込まないようにしてください。抱え込んでしまうと職場での“見える化”にはなりません。なお、上司が直接書き込むのは、上司がきちんと管理していることを部下に示すことと、誰もが勝手に書き込むのを防ぐ意味があります。
 
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<ポイント>
! 部下の年休管理を部下だけに任せず、上司もきちんと管理をしましょう。また、職場全体でも誰が、いつ休むのかを確認できるように“見える化”しておくことも管理の一つとして効果のある工夫です。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある運送会社での出来事。従業員の殆どはトラックの運転手で、全国各地を飛び回っていました。変則勤務で管理職と顔をあわせることが少なくなったため次第に労務管理が疎かになってしまったのです。また、日常の業務報告・連絡をきちんとさせなかったので会社の指示命令ではなく、荷主の指示で働くようになってしまいました。そんな状態ですから運転手は荷主から仕事がないといわれたときには、会社に報告せず勝手に年休を取得する始末。
 しかし、この会社、当初は管理職がきちんと管理をしており、報告連絡、年休の届出など確実に行なわれていたのですが、その者が定年退職で管理職が変わってからは管理がルーズになり、上記のような状態。管理職の管理のし方で、部下が見事に正反対の行動をとった事例です。
 
 
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年次有給休暇の管理と届出

<管理職からの質問>
困った顔_ 隣の部署で、部下が年休を取得していることを把握していなかったために、顧客訪問に支障が出てクレームになり、その部署の課長が大慌てしたということがありました。年休はどのように管理していけばよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 始業時刻になってその日に、部下が年次有給休暇を取得していることに気づいたことはありませんか? いろいろな会社で管理職の方にお会いすると、結構このような話を聞くことがあります。これは職場として決して望ましいことではありません。
 
 原因としては、上司の管理に問題がある、部下の届出に問題がある、双方ともに問題がある、会社の仕組みやルールに問題があるなど職場によってまちまちです。
 しかし、責任を押し付けあっても解決にはなりませんので、職場における年休取得と管理のルールを設けてください。
 
 まずは、所定の書類で、事前に、部下から上司へ直接年休取得の届出をさせましょう。
 
年休取得届(1)所定の書類で
 会社に所定の届出書がない場合は、職場で独自に作成してでも書類で提出させるようにした方がよいでしょう。
 
添付図をダウンロードしてお使いください。
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/roumukanri/nenkyu_todoke.doc
http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/roumukanri/nenkyu_todoke.pdf
 
(2)事前に
 提出は年休取得日の少なくとも2日前までには提出させておくことが大切です。なお、この事前提出のルールを明確にしておくためには、就業規則にその旨規定してあることが望ましいので確認しておきましょう。
 なお、1か月以上も前に届出たものしか認めないというのは無理がありますが、部下に協力してもらうという意味で、1か月以上前にでも既にわ年休の管理かっているのであれば早めに届出してもらいましょう。
 
(3)上司へ直接届出をさせる
 直属の上司が不在のときは、上席または次席の者へ届出させるようにしてください。直属の上司が不在のときに机の上に置いて済ませるというのは、管理がルーズになる元です。
 
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<ポイント>
! 部下の年休取得を確実に管理するために、所定の書類で、事前に、上司へ直接、年休取得の届出をさせてください。
 
 
 
 
 
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パートタイマーにも年次有給休暇を与えないとけないのですか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 私の職場にパートタイマーがいるのですが、その者にも年次有給休暇を与えないとけないのですか?

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<解説>
70be946f 正規雇用の従業員(正社員)には年次有給休暇(年休とか有休とも呼ばれています)があることはご存知だと思いますが、パートタイマーにも年休があります。経営者や管理職の方の中にもご存知ない方もおられますが、労働基準法で定められていますので、付与する必要があります。
 
 ごく少人数で事業を行なっている会社や職場で「パートタイマーに休まれると事業に影響が出て困る」「正社員でも年休が取れないのにパートタイマーが先に取るなどもっての外だ」などの声があるのも事実です。
 
 確かに、会社には年休の日を変更する「時季変更権」が認められていますが、いつでもその権利が使えるわけではありません。ましてや、その権利をもとにパートタイマーに一切年休を取らせないということは無理があります。
 
 そこで、パートタイマーだけではなく、正社員も含めてどのようにすれば年休が取得できるのかを職場で話し合ってみていただきたいと思います。例えば、年休希望をできるだけ早めに申し出てもらい勤務シフトを年休取得日にも対応できるように組み替えたり、半日有休を利用する、または業務の改善を図ったりするなど、できるだけお互い年休取得ができ、パートの年休気持ちよく働けるような環境を作りに向けての努めることが大切です。
 
 なお、年休の付与日数は所定労働日数によって異なります。添付図を参照ください。
 
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<ポイント>
! パートタイマーにも年次有給休暇は発生します。年休取得を少しでもしやすくするためには、本人からできるだけ早めに申し出てもらい職場の皆と協力しながら勤務調整を図る、半日有休の利用、業務改善を行なうなどの工夫を職場で行なってみてください。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある小規模事業所で法定どおりの年休を今のところ取得させることができないのですが、少しでも取得してもらえるようにしようということで、正社員もパートタイマーも含めて、まずは勤務計画の調整を行ない、また「アニバーサリー休暇」を設けて誕生日や記念日には休めるようにお互いが協力しあっています。
 
 
 
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評価ではプロセスも重視する

<管理職からの質問>
困った顔_ 前回のBlogで記録シートの内容をみてみると、単に観察しているだけではなく、部下の課題へのプロセスに上司として関わっていますが、評価を行なうときにプロセスも評価するのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 「仕事は結果(成果)のみを追うのではなく、仕事のやり方、プロセスを大事にすることが大切である」といわれています。評価においても同様に、部下の仕事のやり方、プロセスをきちんと評価していくことが大切です。しかし、往々にして仕事の結果だけで評価しがちです。
 
プロセスも重視する 結果だけで評価をしてしまうと、期待どおりの成果が出せない部下にはダメなヤツという評価しか残りません。部下なりに仮説を立てて取り組むなどプロセスを大切にしている場合でも、経験不足ゆえそれが不十分であったり、いろいろな事情が影響したりして成果を出せない場合がありますが、それらが一切評価されない、認められないとなると、部下のやる気を殺(そ)いでしまいます。
 
 今秋、楽天イーグルスを退団した野村克也さんは自らの本『野村再生工場-叱り方、褒め方、教え方』の中で次のようなことを書いています。
 
 とくに若手選手と接するときに大切なのは、絶対に結果論で叱らないことである。
 たとえば、あるバッターが三振したとする。そのバッターがカウントほかの状況や配球パターンなどを考慮したうえで打席に臨み、結果としてそれがはずれて見逃し三振したとしても、私は絶対に叱らない。
 その選手は最善とはいわないまでも、できるだけの準備はしたはずだからだ。
 むしろ、「勝負に負けただけじゃないか」「次はこうしてみたらどうだ?」となだめ、アドバイスしてやる。(中略)
 大切なのは、失敗を次につなげることだ。「失敗」と書いて、私は「せいちょう」と読むことにしている。

  
 プロセスを評価するためにはは、上司も部下のプロセスに関わり、指導支援している必要があります。単なる観察者であってはいけません。担当する部門・部署の業績を上げようとするならば、部下のプロセスについて上司として真剣に関わるのは当然です。野村監督は、テレビに映る姿からは見えてきませんが、裏では選手たちのプロセスに真剣に関わっていたからこそ、弱小といわれたチームをクライマックスシリーズまで進出させることができたのでしょう。
 
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<ポイント>
! 評価においても部下の仕事のやり方、プロセスをきちんと評価してください。そのためには上司も部下のプロセスに関わり、指導支援していることが大事です。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint 上司評価について不平不満のある部下は確かにいます。それで頭を抱えている管理職をたくさんみてきました。不平不満は、上司が部下のプロセスに関心を示さず、指導支援せずに結果(成果)だけで評価しようとするためです。『野村再生工場』で見逃し三振した選手に野村監督は、声をかけてアドバイスしています。監督はプロセスに関わっているから、いくら“ぼやいて”嫌味をいおうとも選手からの反発がなかったのではないでしょうか。
 
 
 
 
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途中経過をメモする記録シートの記入例

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前教えてもらった記録シートを使おうとしているのですが、思うように書けません。各欄にはどのようなことを書けばよいのか、具体例を挙げて教えてもらえますか。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 部下の行動記録をとる必要性は頭ではわかっておられると思いますが、実際となるとなかなかとれないものです。でも、少しずつでも身に付けていくよう習慣化しましょう。
 では、記録シートの各欄の説明をした上で、具体例を挙げますので参考にしてください。
 
 「主な課題」…今期の部下の主な課題を書きます。期首(評価期間の初め)に上司と部下とが話し合って設定した課題でなければなりません。これ以外の課題を挙げる場合は、特別な事情があって、部下にも了解が得られている必要があります。
 
 「進捗状況」…この箇所は、確認の時点における部下の課題に対する進捗状況を書く箇所です。客観的に把握できる状況を書きましょう。よって、上司の意見や要望を書く箇所ではありませんので注意してください。
 
 「上司の指導支援」上司の指導や支援した内容を書きます。部下の課題への進捗状況を確認した上で、不十分なところや修正が必要な内容を具体的に挙げて、今後どのようにすべきかその方向性を示します。また、期待通りの成果をあげている場合は、残りの期間の留意すべき事項などを示して、引き続き取り組ませます。
 
■■A従業員の指導記録(具体例)■■ 添付図を参照ください
人事評価に関する記録シート(記入例) 

 
「主な課題」…
 Xチームを率いて新企画提案を年間12件以上、商品開発会議に上げ、優秀評価を半数以上とる。
 
「進捗状況」…
・新企画提案に向けての検討会議を月平均1.5回開き、リーダーシップをとっている。
・商品開発会議への新企画提案は4か月経過時点で3件と予定の75%程度である。
・提案した件数のうち優秀評価は2件と半数を上回っている。
 
「上司の指導支援」…
・検討会議でリーダーシップを取っているものの開催回数が少ないため、スケジュール調整の方法と時間の使い方をアドバイスした。また、必要があれば部署として勤務調整をするので申し出るように伝えた。
・新企画提案が予定数を下回っているので、企画の目の付け所や提案書の効果的なまとめ方について指導した。
・優秀評価を得た企画について、どの点の評価が高かったのかを伝え、今後の参考にさせた。
 
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<ポイント>
! 記録の取り方で「主な課題」「進捗状況」「上司の指導支援」をごちゃごちゃにせずに、きちんと分けて書きましょう。これが評価分析の元になります。コメントを書くときにも参考になります。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社で管理職から話を聞いていると、期首に設定した「主な課題」を勝手に変えてしまっていました。確かに、年度途中で新たなプロジェクトが立ち上がったり、計画していたものが大きく変更になったりすることもあるでしょう。しかし、部下が頑張って取り組んでいるものを勝手に挿げ替えてしまうと、評価のときには当然部下の評価は悪くなります。これでは部下はやってられません。期首の課題が変わるのであれば、必ずその旨説明して了解をとっておくことがルールです。
 
 
 
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パワハラ チェック・ザ・ワード(要注意発言)

<管理職からの質問>
困った顔_ 前回のBlogで、過剰な叱責や執拗に繰り返される注意指導などは、部下からパワハラであると訴えられることもあると聞きましたが、注意しておかなければならない発言にはどのようなものがあるでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f パワハラになるかどうかは当事者の人間関係によるところが大きく影響しているため、中には第三者からは発見しにくい場合もあります。また、被害を受ける従業員の性格やストレス耐性によっても異なってくるため、事前の見極めが難しいことも否めません。
 
 確かに、パワハラに対して、上司が部下に対して業務上や職場秩序のことで注意指導を行なうのは当然のことで、それができないのであれば上司としての任務が果たせないという意見もあるでしょう。
 
パワハラ_要注意発言 しかし、上司だからといって何でも許されるわけではありません。注意指導の方法や程度の問題があり、適切・適度な範囲を超えるとパワハラと判断されてしまいます。これを回避するためには、パワハラに関する基本的な知識を持つことが大事です。例えば、添付図のような発言は適切さを欠くものと思われますので、注意が必要、不適切な発言という認識をもっておくことが大事です。このような言葉を他の従業員がいる前で大声で怒鳴ったり、何度も執拗に発言したりすると、パワハラと判断される可能性が高まることは間違いありません。
  
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 業務上の注意指導はなくてはならないものですが、上司だからといって何でも許されるわけではありません。注意指導の方法や程度の問題があり、適切・適度な範囲を超えるとパワハラと判断されてしまいますので、管理職としてパワハラに関する基本的な知識をもちましょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社の営業所長の経理処理が不適切であったため、会社として厳しく叱責したところ「パワハラによってうつ病にかかった」と申し出があり、損害賠償請求をしてきた裁判例がありました。一般的に裁判所は、業務上の相当な指導は認めていますが、不正の是正への指導であっても強要といえるような執拗なものについては違法性を否定できないとしています。
 
 
 
 
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部下への注意指導

<管理職からの質問>
困った顔_ 管理職になって間もない私にとって、部下への注意指導が難しいと感じています。注意指導する際に、まず理解しておくべきことは、どのようなことでしょうか?

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<解説>
70be946f 上司としての役割で難しい部類に入るのが、部下への注意指導だと思います。
 
 上司は任されている部門や部署をマネジメントしていく役割を持っており、目標やあるべき姿に向かって部下を統率していかなければなりません。そのため、期待どおりの働きができていない部下や職場の規律を乱す部下に対して、注意指導をする権限を上司には与えられています。
 
部下への注意指導 しかし、どのような注意指導でも許されるわけではありません。過剰な叱責や執拗に繰り返される注意指導などは、部下からパワハラであると訴えられることもあります。
 
 また、部下の価値観も多様化しており、また叱られたことのない部下がいるなど家庭での育てられ方もまちまちなので、例えば体育会系的な上司命令は絶対、ミスは厳しく叱責して改めさせるなどのような1パターンでの注意指導ではついてこないでしょう。
 
 といっても、上司の注意指導は絶対に必要です。注意指導を行なわない、行なえない組織はそもそも組織として機能しているか疑問です。部下が引き起こした問題に対して、上司が頭にきて“かっ”となって大声を張り上げることもあるでしょう。問題は、その後の対応です。それをいつまでも引きずることなく、冷静さを取り戻した上で、改めて部下にダメなものはダメと毅然とした態度をとり、今後どのようにしなければならないのかを丁寧に注意指導していくことが大事です。
 
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<ポイント>
! 上司から部下への注意指導はなくてはならないものですが、その注意指導のし方については過剰なもの、執拗なものにならないようにしなければなりません。また、上司は部下の特徴を踏まえつつ注意指導を行なう工夫も必要でしょう。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint ある会社でほぼ同時期に職場規律を乱すような問題を二人の部下が別々に引き起こしました。一人の部下を呼び出して、厳しく叱責、指導をしたところ、その後の問題行動はなくなりましたが、もう一人の部下に同様の叱責、指導をしたところ、パワハラだと会社の管理部に申し出がありました。上司としては同じ対応をとったのですが、後者の部下との意思疎通がまだ十分取れておらず、人間関係が築かれていなかったために、パワハラだとの訴えにつながったと考えられます。
 
 
 
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どれだけ項目数があれば適正な評価といえるか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下を適切に評価しようと考えると、今ある評価項目だけでは不十分なように思うのですが、もっとたくさんの評価項目を設けた方がよいのではないでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 50項目以上にもなる評価項目を設けている会社があります。これは、部下を多面的にみて偏りなく評価しようとしているのでしょう。確かに、さまざまな面が偏りなくチェックできるかもしれません。
 
 しかし、理想的な部下に育ってくれることを期待したいという考えはわかりますが、あまりに多くのことを期待し過ぎてしまうと従業員も相当な負担に感じてしまいます。また、評価をする上司の方も相当な時間を費やし、ストレスを感じるでしょう。
 
評価項目数どれだけあれば適切か さらには、多くのことを満遍なく評価するというのは、部下に対して本当に期待したいことが十分に伝わらなくなってしまいます。評価項目や内容そのものは会社で設定されていますので、上司としてそれを無視することはできませんが、「この部下には、この時期、特にこれを頑張って欲しい、期待したい」という重点的に伝えて理解させ、そのことを中心に評価につなげていってはどうでしょうか。そうすると、上司も部下も評価に対するメリハリがつくので、納得性は高まります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 評価項目を万遍なく評価するのではなく、特に期待したいことを重点的に伝えて理解させ、そのことを中心にウエイトを重くして評価につなげるとメリハリがついて、納得性は高まります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社で20項目程度だった評価項目が、これではきちんと部下を評価できないということで30項目に増え、さらにそれでも不十分ということで40項目、50項目と増えていき、評価シートが2枚、3枚にもなってしまいました。それで評価制度の納得性が高まったかというと、逆に評価説明に時間が取られたために、部下との担当業務についての話や指導ができなくなったので、上司と部下との間に溝ができて、納得性が下がってしまいました。
 
 
 
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福祉施設は今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!

 福祉施設には年功序列型の人事制度、給与制度が、まだ多く残っています。
 
 確かに、人材確保が難しい福祉業界においては勤続の評価も大事でしょう。また、福祉の仕事は利用者や家族への支援を専門的に追究していけば奥深いものがありますので、それを習得するには長い時間がかかることから勤続の評価は一定の意味を持っています。
 
70be946f しかし、それだけでは能力のある若手職員のモチベーションを維持することはできません。重要度の高い業務を任されながら組織内の地位が低かったり、給料が少なかったりすると「私は認められていない、上手く使われているだけだ」という感覚に陥ってしまいます。もちろん地位や給料だけで働いているのではないと思いますが、認められていないと思う期間が長く続けば続くほど、やる気を失い、離職につながってしまいます。有能な職員が流出する状態が続けばどうなるでしょう? 能力のない職員ばかりが残ってしまいますが、組織としてそれでよいでしょうか。
 
 もし、そのような事態を回避しようとするならば、仕事の内容・レベル、能力・資格・経験等に応じた人事制度、給与制度へ変えていく必要があります。そう、キャリアパスの元になるものです。
 
 制度の改革には職員からの抵抗を受ける場合がありますが、それを恐れていては本来のあるべき姿を実現することはできません。法人として覚悟を持って臨むことが必要です。その覚悟がないのであれば、制度の改革は見送った方がよいと思います。
 ただし、制度改革を行なうにも工夫が必要です。何でもかんでも劇的に変えてしまえばよいかというと、そうしたときに人材の殆どがいなくなり事業そのものが立ち行かなくなっては元も子もありません。
 
 勤続的な評価も残しながらも本来のあるべき姿の実現を目指していくなど、いろいろ知恵を働かせなければなりません。難しいですが、どの業界でも制度改革は難しいもので簡単なことではありません。
 
 知恵の出し方については別の機会に投稿したいと思いますが、これからの日本は福祉業界なしには成り立ちません。利用者や地域住民に、より一層期待されるよう法人も職員も持っている力を最大限に発揮できる環境構築を目指してもらいたいと思います。
 
fukushi-jinjikaikaku-pamphlet_110408 今、福祉施設は介護職員処遇改善交付金や各種の助成金・奨励金が受給できるチャンスです。これらを積極的に活用しながら制度改革を進めてみてはいかがでしょうか? 

 弊社 人事マネジメント研究所 進創アシスト のパンフレット「今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!(pdf)」をアップしましたので、ダウンロードしてご覧ください。
http://www.fukushi-jinjikaikaku.net/fukushi-jinjikaikaku-pamphlet_110408.pdf

 
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福祉施設・医療機関の人事制度改革プロジェクト
fukushi_homepage




http://www.fukushi-jinjikaikaku.net/



 
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残業を命ずるには根拠が必要

<管理職からの質問>
困った顔_ 先日、インターネットで残業のことを調べていたとき36協定が必要と書かれていました。私はこれまで残業について深く考えずにやってきましたが、部下に残業をさせるには、そのような協定が必要なんでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 「残業は当たり前で、部下は当然やらなければならない」と考えている管理職もおられるのではないでしょうか。特に、残業が恒常的にある会社では先輩からそのように教えられてきたものと思われます。
 
 しかし、部下に残業をさせるには、次の要件が必要です。
・まず、時間外労働・休日労働に関する協定(36協定、「サブロク協定」と一般的にはいわれています)を会社と労働者の代表との間で結び書面にして労働基準監督署に届け出ていること
・そして就業規則に残業を命ずることがある旨規定されていることが必要です。
 
残業命令の根拠 これは人事部や総務部の仕事ですので、現場の管理職の方が直接携わることは少ないと思われますが、これら要件が必要であることを管理職としても理解し、またきちんと整備されていることを確認しておいてください。
 
 もし、部下が残業を拒否したときに、単に「残業は当たり前」「残業は社会人として常識だ」というだけでは適切な対応とはいえません。きちんと根拠を示して残業をさせることが必要です。それでもなお残業を拒否する場合は、服務規律に反していますので注意、処分の対象となるでしょう。
 
 なお、36協定には残業時間数の上限が示されていますので、その上限時間を超えて残業を命ずることはできません。また、誰でもできる仕事を特定の部下だけに長期間、長時間にわたりやらせるなどの適切性を欠く残業命令は認められないこともありますので注意してください。
 
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<ポイント>
! 残業を命令するには、36協定の締結と届出、就業規則の規定が必要であるという前提を理解、確認し、その根拠に基づいて命じてください。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint 残業を拒否した部下を業務命令違反として処分したところ、従業員は処分は不適切だとして労働基準監督署に駆け込みました。監督署が調査したところ会社には上記要件が整っていないことが判明し、不適切な扱いだという指摘を会社は受けてしまったのです。監督署や労働局への相談は年々増加していますので、根拠をきちんと確認しておきましょう。
 
 
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自己評価に満点をつける部下への対応

<管理職からの質問>
困った顔_ 知り合いの管理職と話をしていると自己評価に満点をつける部下がいて、どのように対応すればよいのかと頭を抱えているようなのです。そのような部下がいた場合は、どうしたらよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 上司の評価は低いのに、自己評価に満点をつける部下への対応は、上司として頭が痛いところでしょう。
 「なにを考えているんだ、そんな考えだから評価が悪いのだ」と言いたい気持ちもわからなくはありませんが、そのような対応を上司がとってしまうと部下と同じようなレベルで評価してしまうことになってしまいます。また、評価のエラーにもつながってしまいます。
 
 対応としては、面接に入る前に上司として部下が“なぜ”満点の評価を付けたのか、その分析をしてください。満点をつける部下の場合は、その者の性格によるところが大きいでしょうが、それを踏まえつつも、
・課題の認識はきちんと出来ていたのか、出来ていないのであればなぜ出来なかったのか
・取り組む過程において障害があったにもかかわらず課題目標がクリアできたのが素晴らしいと考えているのか、その場合の障害とはなにか
・部下自身の中で適正に評価されていないと考え、その反発で満点をつけているのか、そうであればなにを評価して欲しいと考えているのか

などを分析してみましょう。“なぜ”満点をつけるのか、なぜ、なぜを2,3度繰り返し、ノートに書き留めておくとよいでしょう。
 
自己評価に満点を付ける部下への対応 そして、面接において
・まず、部下にねぎらいの言葉をかけてからはじめましょう。
・次に、部下からなぜ満点と考えたのか、その理由を説明させます。また、満点とはどのようなレベルを考えているのかも説明させましょう。
・その上で、部下があげてきた理由や説明に対して上司としての判断や意見を示します。部下の考えに理解できるところは理解し、認識の違うところは「私(上司)としては、このように取り組んで欲しいと考えているのですが、あなた(部下)はどう考えますか」というような質問をしながら、上司としての考えを丁寧に伝える
このような手順で進めてください。

 
 このとき部下は感情が高ぶっていることもありますので、それにつられないように冷静に対応することが必要です。その冷静さを保つためにも事前の分析が役に立ちます。
 
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<ポイント>
! 自己評価に満点をつける部下には、“なぜ”満点をつけるのかの分析を行なってから面接に臨みます。面接では部下から満点をつけた理由を説明させた上で、上司としての判断や意見を示すという手順で対応してください。
 
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<他社から学ぶ>
BlogPaint 実際、どこの会社にも満点をつけてくる自己主張の強い部下はいます。私がお付き合いさせていただいている会社にも必ずそのような部下がおり、対応について質問を受けます。ある会社で、満点をつけてくる部下には口の立つ方が多く、上司が切りきり舞させられるという話を聞きました。本当にお困りのようでしたが、そのようなことが予想されるなら上司も事前準備をきちんとしておくことが大事です。準備もなしに面接に臨むのは部下の戦法にはまったも同じです。
 
 
 
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管理職として知っておいて欲しい労働関係の法律

<管理職からの質問>
困った顔_ 労働者に関する法律はたくさんあると思いますが、実際どのような法律が、どのくらいあるのかまったく想像もつきません。すべてを理解しようとは思いませんが、部下を持つ管理職として少なくとも知っておいた方がよい法律はどのようなものがあるでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 管理職の方であれば、「労働基準法」というものがあるということはご存知でしょう。その他にも従業員の労働条件等に関する法律がありますので紹介します。
 
従業員(労働者)の労働条件などに関する法律
・「労働契約法」
 労働契約に関する基本的な考え方やルールを明確にした法律
・「パートタイム労働法」
 パートタイマー(短時間労働者)の労働条件や待遇の改善を目的とした法律知っておいて欲しい労働関係法
・「育児・介護休業法」
 労働者が仕事と育児や介護を両立できるように育児休業や介護休業に関するルールを定めた法律
・「男女雇用機会均等法」
 職場において性別を理由とする差別を禁止し、チャンスや待遇が平等に与えられることを図る法律
・「最低賃金法」
 賃金の最低限度を定め、会社にその額以上の支払いを義務化する法律
・「高年齢者雇用安定法」
 会社に65歳までの雇用を何らかの形で確保するよう義務付けた法律
・「労働者派遣法」
 労働者を派遣する事業が適正に運営されること、また派遣労働者の雇用や就業条件を整備する法律
 
 労働基準法はじめ上記の内容については改めて詳しく説明したいと思いますが、従業員を雇用して働かせるには会社のルールだけではなく、国が定めた法律に基づいて対応しなければならないことを管理職として理解しておいてください。
 
 例えば、雇用して間もない従業員は仕事もまだ十分覚えきれていないので、時給は一人前(1,000円)の半額500円でもいいだろう考えても、それは通じません。いくら半人前であっても雇用している以上は、その地域の賃金額以上の支払いは必要です。
 
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<ポイント>
! 従業員を雇用して働かせるには会社のルールの他に、国が定めた法律に基づいても対応しなければならないことを管理職として理解しておいてください。
  
 
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リーダーからの情報や意見を参考にする

<管理職からの質問>
困った顔_ 私の部下は4人なのですが、私の知人で部下の数が何十人といる管理職はいつも評価の時期になると頭を抱えているようです。そのような場合はどうしたらよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 例えば、部下が30人を超えるような管理職にとって、人事評価は一大作業です。また、部下の数が多いことに加えて職場にいる時間が少ないと、部下一人ひとりの勤務態度や課題への進捗状況が十分に把握できません。このような状態で評価を付けていいのかどうか悩まれることも多いのではないでしょうか。
 
リーダーからの情報や意見 部下の数が多い部署では、係や班といった小さな単位のグループに分かれているはずですから、そのグループをまとめているリーダーや班長、主任(以下、リーダーとします)との間で、部下に関する情報収集や意見交換を行なって人事評価の参考にするとよいでしょう。
 
 確かに、リーダーの性格や人の好き嫌いで偏った考え方をしたり、意見を言ったりすることもあり、そのままの情報や意見を鵜呑みにすることはできないこともあるでしょう。しかし、現場の近くいてまとめ役のであることから、自然とさまざまな情報が集まってきているのは間違いありません。この情報を参考にすることなく評価を下すのもまた偏ったものになりますので、リーダーの性格や考え方の癖をよく踏まえた上で、情報や意見を取り入れ、管理職としての判断に役立てるとよいでしょう。
 
 なお、リーダーから単に情報を集めたり、意見を聞いたりするだけではなく、その場を利用し、管理職として部署や係、班を今後どうしていきたいのか、部下への期待は何かを示してください。また管理職としての見方や考え方をリーダーにも理解させていくことが大事です。そうすることによって、リーダーの人材育成にもなり、今後の部下との関わり方の参考にもしてもらえるはずです。
 
 リーダーとの情報や意見交換をはじめて間もない頃は、かなり時間がかかってしまうと思われます。しかし、これもお互い慣れていくことが大切です。
 
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<ポイント>
! 部下の数が何十人といる管理職の場合は、係や班といった小さなグループのリーダーからの情報や意見を参考にするとよいでしょう。ただし、リーダーの性格や考え方の偏りを踏まえて、管理職としての判断に結びつけることが大事です。
 
 
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