人事コンサルタント鷹取が贈る「人事評価・労務管理・人材育成」入門

◆部下の人事評価・労務管理・職場のマネジメントに必要な考え方やツール、情報をピックアップしてお届けします。 ◆特に、医療・福祉分野の方向けにまとめていますが、一般企業の方にもぜひ参考としていただければ幸いです。 ◆担当は、人事総務部サポーター・現場管理職サポーターでアンガーマネジメント・ファシリテーターの『人事コンサルタント鷹取 人事マネジメント研究所 進創アシスト 代表』より。 【無断転載・無断複写禁止】

社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(3)~期待職員像における「役割」検討時の注意点

★福祉施設向け特別企画投稿★★
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
  
<管理職からの質問>
管理職の困った顔 「期待職員像」を検討しているのですが、検討メンバーの意見がかみ合わず、なかなか進みません。どうしたらよいでしょうか?
 
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<解説>
社労士 「キャリアパスの作り方(2)」で各区分の職員が担う「役割」をまずイメージしましょうと説明しましたが、この「役割」を考えるときにまず注意すべきは、今在籍している職員や職員が担当している業務範囲・レベルに影響されないようにしなければならないということです。もし、影響を受けると「期待する職員像」ではなく、「現在の職員像」になってしまいます。
 
 「現在の職員像」が理想的な状態であれば、なにも難しいことはありません。現在の職員の姿をそのまま整理するだけで済むのですから。また、そもそもそのような事業所であれば、キャリアパスも既に出来上がっているのではないかと思います。
 
期待職員像としての「役割」 しかし、実際のところ現在の職員にはいろいろな問題があり、理想的な状態から大きくかけ離れているのではないでしょうか。そのような状態で「現在の職員像」を元に期待する「役割」を考えても、魅力的なキャリアパスにはつながりません。
 
 一旦現在の職員のことは横において、「法人が期待する姿、または目指すべき姿」をイメージして、それを書き上げてみましょう。これがとても大切な作業になります。
 
 別の角度からみると、期待職員像を目指して職員にあるべき姿に近づいてもらうわけですが、同時に法人(事業所)側にも期待職員像に近づくように職員を育成し、本来あるべき組織を創り上げるように努力するということです。この両面に取り掛かることがキャリアパスを機能させるポイントといえます。
 
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<ポイント>
! 今在籍している職員や職員が担当している業務範囲・レベルに影響されないように「法人が期待する姿、または目指すべき姿」をイメージして、期待職員像の「役割」を書き上げてください。
 
 
 
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部下のすべてを評価しようとすると失敗する

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 部下のことを真剣に考えれば考えるほど、すべての面をみなければならないのではないかと思ってしまって頭の中が混乱しています。どう考えればよいでしょうか?
 
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<解説>
社労士 人事評価制度はその運用がひじょうに難しいです。以前も書きましたが、人事評価が上手く運用できず失敗したということも実際、耳にします。
 
 人の考え方や感じ方は千差万別で、まったく同じであることはあり得ません。評価する上司と評価される部下との仕事に対する考え方や視点の置き方も違います。両者が担当している職務内容や役割が違うのですから当然といえば当然です。
 
 このような中で、人事評価を行なわなければなりません。上司は神様のような完璧な存在ではありませんし、部下のことをすべてを見ているわけではありません。そんなことは現実的に不可能です。このことをまず踏まえておいてください。
 
 そこで、考え方のポイントは次の2点です。
 ・人事評価は、「人」を評価するのではありません。
 ・人事評価は、「行動」を評価します。それも、一部の特定の行動について評価するのです。全部ではありません。
 
人事評価_評価の範囲 期待人材像をもとにして、部下に特定の行動を強く求め、それを評価するのです。いつでも、どんな分野でもオールマイティーに活躍できるような完璧な行動を期待して、行動のすべてを評価するのではありません。
 
 期待人材像は中長期にわたって会社が求める従業員の姿(行動)を示しています。評価は、そのうちの一評価期間人事評価制度_「期待人材像と期間の関係」(例えば1年)における行動を評価すると考えれば、その期間特に重視すべき行動に期待を寄せて、それを評価するということもご理解いただけるのではないでしょうか。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 人事評価は部下の行動を重点指向的にとらえ、評価していくものです。したがって、評価をする範囲は狭く考えることになります。そうすることで、納得性を高めていくことができます。
 
 
 
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注目してください、労働トラブルが急増しています

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 先日「平成20年度個別労働紛争解決制度施行状況」について少し教えてもらいましたが、管理職として理解しておかなければならないことは何でしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 近年、労働トラブル、特に個々の労働者と事業主との間の労働に関係するトラブルが急増しています。この労働トラブルの迅速かつ適正な解決を図る目的で「個別労働紛争解決制度」が整備され、各都道府県労働局、労働基準監督署内など全国に設けられている総合労働相談コーナーに労働に関するさまざまな相談が寄せられています。
H20年度 民事上の個別労働紛争相談の内訳_h0522-4b 
 平成20年度に総合労働相談コーナーに寄せられた総合労働相談件数は、次のような結果となっています。
・総合労働相談件数:1,075,021件(7.8%増)
・民事上の個別労働紛争相談件数:236,993件(19.8%増)
 ( )内の増加率は、平成19年度実績と比較したもの。
 
 詳細は「平成20年度個別労働紛争解決制度施行状況」をご参照ください。
 http://www.mhlw.go.jp/houdou/2009/05/h0522-4.html
 
 労働トラブルの背景には、従業員の就労に関する考え方や価値観が多様化し、加えて権利意識も高まってきたこと、企業においてパートタイマー・契約社員・派遣社員などの非正規雇用従業員の活用が広がってきたこと、それに関連して個別的で複雑な人事労務管理を行わなければならなくなってきたこと、そして景気後退による経営の悪化などが考えられます。こうした背景から企業の人事労務管理は確かに難しくなってきています。
 
 相談において、「普通解雇」「整理解雇」「退職勧奨」「雇止め」「労働条件の引下げ」「その他の労働条件」などについては、経営者や人事労務部門が主に関与する内容と考えられます。
 
 一方、現場の管理職が関与または関係する内容としては、次の3項目が挙げられると思われます。
・「いじめ・嫌がらせ」:32,242件(13.8%増)
・「雇用管理等」:4,098件(5.4%増)
・「育児・介護休業」:1,985件(11.2%増)
 
 特に「いじめ・嫌がらせ」は民事上の個別労働相談件数の12.0%を占め、また増加率も極めて高い数字となっていますので、管理職として注目すべき項目です。
 
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<ポイント>
! 近年、労働トラブルが増加しています。中でも「いじめ・嫌がらせ」が相談に占める割合や増加率もひじょうに高い数字が出ていますので、現場の管理職として特に注目してください。
 
 
 
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『助成金小冊子』無料進呈~先着15名様限定!

社労士 『部下をもつ管理職のための「人事評価・労務管理」入門』にアクセスしていただき、ありがとうございます。
 
 ご覧いただいていている皆様に感謝の意を込めて、弊社より『平成21助成金・給付金年度版 助成金・給付金小冊子』を無料(送料も弊社負担)で進呈します。
 ご希望の方は、下記の要領でご連絡ください。ただし、先着15名様とさせていただきますので、予定数に達しましたら締め切りといたします。何卒、ご了承ください。
 
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 ご希望の方はお早めにご連絡ください。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
 
! 次の項目をコピーして、ご回答の上、電子メールで送信してください。
 
お名前:(            )
ご年齢:(    )←20歳代、30歳代、40歳代、50歳代以上という区分でも結構です。
 
会社名:(            )
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送付先の別:(       )←ご自宅ですか?、勤務先ですか?
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 (〒 -   、                     )
 
あなたの抱える「人事評価または労務管理」上の悩みや問題を教えてください。
 (                             )
 
弊社ブログのご感想やご要望を教えてください。
 (                             )
 
 
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※ 電子メールに「助成金小冊子希望」と題し、
弊社アドレス shinsou-assist@goo.jp まで送信してください。なお、お届けには約1週間~10日ほどお時間をいただく場合がありますので、ご了承ください。
 
 
 お申し込みにより頂戴しました個人情報は、弊社取り扱い業務やセミナー等のご案内、マーケティング調査(アンケート等)のみに利用し、第三者に提供することはいたしません。

どのような行為がパワハラに該当するのでしょう?

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 パワハラというと大声で怒鳴るという行為をイメージするのですが、他にどのような行為が該当するのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 パワハラはその手段によって、一般的に次の4つに類型化されるといわれています。ご紹介しましょう。


「攻撃型」
・大声で怒鳴る
・机や壁を叩いて脅す
・肉体的暴力を振るう

「否定型」
・仕事をすべて否定する
・人格を否定する
・能力を低く評価する
パワハラ4つの行為類型
「強要型」
・自分のやり方を強要する
・違法行為を強要する
・責任をなすりつける

「妨害型」
・仕事を与えない
・必要なモノや情報を与えない
・休ませない
 
 4つに類型化しましたが、それぞれが単独で行なわれること以外に、複合的に行なわれることもあるでしょう。例えば、大声で怒鳴りながら人格を否定する、仕事をすべて否定して自分のやり方を強要する、などは実際見られます。
 
 パワハラの類型化は、類型化することが目的ではなく、上司自らが部下への注意や指導、業務命令に問題がないかどうかをチェックするポイントとして考えるとよいでしょう。例えば、業務で失敗をした部下に注意指導を行なったときに、攻撃型の要素はなかったか、否定型の行為をしなかったか、強要型、妨害型はどうかという分析的な視点で自己チェックをしてみてください。
 
 いくつもの類型に該当するような行為だとパワハラだとされる可能性が高まります。
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! パワハラには、攻撃型、否定型、強要型、妨害型の4つのタイプがあるといわれています。これらが複合的にみられると、パワハラ行為に該当する可能性が高まります。また、類型化は上司自らの行動や行為を自己チェックするときの分析的な視点としてとらえるとよいでしょう。
 
 
 
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パワハラが起きると実際どのような影響がありますか?

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 パワハラが起きると実際どのような影響が職場にあるのでしょうか?
 
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<解説>
社労士 パワー・ハラスメントは職場の力関係を背景によるため、上司から部下へのいじめや嫌がらせが一般的なものとして考えられがちですが、これ以外にも先輩から後輩、同僚間においても力の強い者から弱い者、正規従業員から契約社員・派遣社員へのいじめや嫌がらせも起こります。最近は、職場におけるいじめが増加しているという報告が出ています。
 「平成20年度個別労働紛争解決制度施行状況」
 http://www.mhlw.go.jp/houdou/2009/05/h0522-4.html
 
 パワハラは、従業員の人格や尊厳を傷つけるだけでなく、精神面にも影響を及ぼして、うつ病を発病させるなど、被害者に大きなダメージを与えます。また、パワハラを見ていた他の従業員のやる気を失わせて有能な人材を流出させることにつながるなど職場を不安定にし、生産性を低下させるなど、企業経営にも深刻なダメージを与えることになります。
 
パワハラの影響 また、被害を受けた従業員が裁判や弁護士を通じて加害者に法的な責任を求めてくることもあります。このときの加害者とは、パワハラを行なった上司の他、事業主も責任を問われることになります。これは、パワハラ上司を雇用していた事業主としての責任(使用者責任)や、職場環境を調整する義務が事業主にはあるからです。
 
 当事者間だけではなく、パワハラで訴えられているということになると取引先や従業員全体、地域社会に対してのイメージダウンにもつながりますので、影響はさらに広がる可能性があります。
 
 
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<ポイント>
! パワハラが及ぼす影響には、従業員のやる気喪失や精神的な病気の発症、職場環境悪化、人材流失、職場不安、生産性低下など企業経営へのダメージ、法的責任を問われる、社会的なイメージダウン等々があります。思っている以上に影響の大きいことを理解しましょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社に学ぶ>
他社から学ぶ ある会社で、とても優秀な従業員が新卒で入社してきましたが、その職場の先輩達が中途入社の従業員にいじめや嫌がらせをしているところをみて、次は自分かもしれないと恐怖を感じ退職してしまいました。会社としては大きな期待をもって採用したのですが、人材流失です。その後も採用しては辞め、採用しては辞めの繰り返しで、人材が定着していません。
 
 
 
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始業時刻前に実施する朝礼は、労働時間ですか?

<管理職からの質問>
管理職の困った顔 来年から毎週月曜日の朝8時50分から部下を集合させて朝礼を行ないたいと考えています。わが社の始業時刻は午前9時なので、たった10分前に来るだけです。今でも、その時刻にはだいたい部下は集まっているので、問題ないと思いますが、どうでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 朝礼が自由参加なら話は別ですが、業務に直結している内容についての情報交換を、上司からの指示として行なうのですから、これは明らかに業務命令です。したがって、始業時刻の10分前から業務が開始していることになりますので、その10分間を無視してよいというのは無理があります。
 
 確かに、朝礼を業務とは認めていない職場があることは事実です。以前からの慣習、または「社員として(業務と認めなくても)朝礼に参加する当たり前のことだ」と考えている経営者や上司もいるでしょう。
朝礼は労働時間? しかし、朝礼が業務を行なう上で必要不可欠のものであり、上司の命令で強制的に行なわれている場合は、労働時間として扱われます。これは、どうしようもありません。
 
 なお、この10分間を時間外労働ではない形にしたいのであれば、①午前9時から朝礼を始める。②朝礼のある日の終業時刻を10分繰り上げる。③休憩時間を昼休憩以外に10分間取らせるなどの工夫が考えられるでしょう。
 原則に立ち返れば①がよいのですが、顧客からの電話などへの応対で忙しくて午前9時からの朝礼はできないということもあるでしょう。そうすると、現実的には③が取り組みやすい工夫策と思われます。
 
 但し、このような取り扱いをする場合は、就業規則にその根拠となる内容が必要ですので、総務部などの担当者に朝礼の実施と、労働時間や休憩時間の変則的な取り扱いが可能か確認してみてください。次のような内容が規定されているとよいでしょう。
 
 
【就業規則(例)】
第○条(始業時刻、終業時刻)
1.所定労働時間は実働8時間とし、始業時刻は午前9時00分、終業時刻は午後6時00分とする。
2.会社は、業務の必要性がある場合、始業時刻、終業時刻を繰り上げ、または繰り下げることがある。」
 
第○条(休憩時間)
1.休憩時間は正午から午後1時までとする。
2.会社は業務上の必要がある場合、前項に定める休憩時間を変更、分割または追加したりすることがある。」
 
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 朝礼が業務を行なう上で必要不可欠のものであり、上司の業務命令で強制的に行なわれている場合は、始業時刻前であっても労働時間として扱われます。この時間を時間外労働と扱いたくない場合は、その時間分の休憩を追加するなどの工夫が必要でしょう。なお、労働時間や休憩を変則的に扱うのであれば、就業規則に根拠が必要です。
 
 
 
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news letter 2009年12月号

70be946f 人事マネジメント研究所 進創アシスト 発行の「 news letter 2009年12月号 (pdf)」です。ダウンロードしてご覧ください。

newsletter_200912http://blog.livedoor.jp/shinsou_assist/newsletter/200912.pdf

 


 ↓ news letter 紹介の推薦図書

 
 
 
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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(2)~期待職員像における「役割」

★福祉施設向け特別企画投稿★★
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<管理職からの質問>
管理職の困った顔 期待職員像のイメージはわかりましたが、実際に作成するにはどこから手をつけていけばよいのでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
社労士 あなたの法人で期待する職員像を作るにあたって、まずは表の左側から考えていくとわかりやすいでしょう。
 
 組織への貢献、即ち各区分の職員が担う「役割」をまずイメージし、箇条書きで表現してみてください。なお、「役割」とは、業務の範囲やそのレベル、責任のことを指します。例えば、次のような内容です。
期待「役割」 
 「新入職員(入職後1~2年)」…上位職員からの指示により基本的・定型的な業務を遂行
 「中堅職員(入職後3年以降)」…定型業務を主導的に遂行、判断を伴う非定型業務や臨時的な業務にも上司の判断を仰ぎながら遂行、下位職員の指導
 「主任職員」…担当部署の通常業務の計画的な運営、部署内・部署間の各種調整、部下の指導育成
 「管理職」…事業計画の立案と遂行、担当部署の運営管理責任、対外的な調整・連携業務、部下の育成や管理監督
 
 「新入職員」~「管理職」の4つの職員区分で例を挙げましたが、組織が大きくなればもっと多くの区分、例えば6~7の区分で設定することも必要でしょう。
 一般職員…3区分(新入職員、中級一般職員、上級一般職員)
 中核職員…2区分(主任、上級主任)
 管 理 職…2区分(所長、統括部門長)
 法人の組織や職員数に応じた区分で「役割」を明確にしてください。多ければ多いほどよいというものでもありません。多ければ、それだけ管理が複雑になり、運用が難しくなります。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 期待する職員像を作るにあたって、まずは各区分の職員が担う「役割」をまずイメージし、箇条書きで表現することから始めると取り掛かりやすいでしょう。
 
 
 
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適正な人事評価をするための上司の姿勢や視点

<管理職からの質問>
困った顔_ 人事評価制度で失敗する理由はよくわかりました。それでは、制度を十分に機能させるためにはどのようなことに注意すればよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 人事評価制度で失敗しない、即ち制度を機能させるためには、上司が適正な評価をすることが大事です。そのために必要な、人事制度制度の目的や仕組み、考え方、人事評価の進め方、注意点などを解説してきました。それらを要約すると次のようになります。
 
チェックマーク人事評価制度の目的や仕組みを理解する
チェックマーク人事評価の基準やルールを理解する
チェックマーク期首の課題や目標を、部下と共に確認し、共通の認識をもつ
チェックマーク部下の職務行動や発言を意識し、記録を残す
チェックマーク評価者自身のエラーに気づき、注意する
チェックマーク事実に基づいて評価を実施する
チェックマーク結果に至った原因の分析を行い、部下育成に役立てる
 
適正評価のための上司の姿勢や視点 このように書きましたが、管理職になりたての上司は、すべてを適切にできるか不安を感じられる方もおられるでしょう。しかし、最初から完璧にできる管理職はいませんので、試行錯誤しながら一つひとつ経験していくしかありません。
 
 一方、部下の方は、いくら管理職になりたてであろうと、適正な評価を望んでいます。たとえ一時的と言っても不適正な評価をつけられれば、納得できず、モチベーションは必ず下がります。
 
 このギャップを埋めるためには、上司が十分に準備を行なうことです。そして、部下とよく話し合うことです。例えば、人事評価制度自体のこと、上司としての方針や部下に期待する姿、部下の意見や要望などについて、しっかり話し合って、お互い納得が得られるように精一杯努力することです。そもそも、これが人事評価制度を機能させる最も大切なことではないでしょうか。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 適正な人事評価をするための姿勢や視点を管理職は身につけるようにしましょう。そして、評価に際して十分に準備を行なった上で、部下としっかり話し合いをして、お互い納得が得られるように精一杯努力しましょう。
 
 
 
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これで失敗する人事評価制度

<管理職からの質問>
困った顔_ 人事評価制度は殊の外、難しく、失敗した会社が多いということをよく耳にします。それはなぜでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 人事評価制度で失敗する理由、今回は箇条書きで端的に示します。
 
 
チェックマーク制度に頼り過ぎる
・緻密に設計した制度を導入したら、自動的に機能すると考えている。
・制度さえ導入したら、従業員は納得すると思っている。
・他社や他事業所の制度をそのまま利用している。
・給与が上がる人事制度を作れば従業員はおのずと頑張るだろうと信じている。
 
チェックマーク管理職に任せ過ぎている
・管理職なら誰でも人事評価ができると考えている。
・評価者である管理職のレベルアップを図っていない。
・忙しいという理由で評価をきちんとやらない管理者への注意指導を会社が行っていない。
 
チェックマーク人事評価制度のことを従業員へきちんと説明していない
・会社や事業所としての「期待する人材像」が明確になっていない。
・評価の結果を従業員へフィードバックする仕組みがない。
・管理職も部下も人事評価制度に納得していない、または不信感を持っている。
 
チェックマーク思いつきで人事評価を行なっている
・収益が確保できないときに、人件費を抑制するために人事評価を実施している。
・首尾一貫しておらず、論理的ではない。その都度内容や基準が変わる、ブレる。
・従業員の欠点を見つけ出すために点数を付けている。
 
 人事評価制度が上手く機能しなかった経験をお持ちの管理職で、上記のことに思い当たる方も多いのではないでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 人事評価制度は確かに人事制度の一つですが、制度を機能させるのは人間です。制度が勝手に機能することはありません。人事制度はコミュニケーションツールでしかないのです。したがって、人事評価制度が機能するか否かは、経営者、そして管理職の皆さん次第です。これを理解して取り組まないと、失敗につながるのも当然です。
 
 
 
 
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年休の取得日を変更させることは可能か?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下から年休の申し出があったのですが、その日は会社で年に一度の大きなイベントを開催する予定になっており、従業員全員が出勤して対応にあたるようにと社長命令が出ている日なのです。年休を申し出た部下は技術職でその者がいないとイベントの成否に大きく影響します。このとき年休を変更させることはできないのでしょうか?

 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 年次有給休暇(年休)の利用は、原則として従業員から会社に時季を指定することで足りますが、労働基準法には次のような条文があり、会社として年休の時季を変更することができます。
 
労働基準法 第39条(年次有給休暇)
 4 使用者は、前3項の規定による有給休暇を労働者の請求する時季に与えなければならない。ただし、請求された時季に有給休暇を与えることが事業の正常な運営を妨げる場合においては、他の時季にこれを与えることができる。
 
 ただし書きのように会社は年休の時季を変更することができますが、安易な変更は止めてください。年休の変更ができるのは、「事業の正常な運営を妨げる場合」に限ります。単なる慢性的な人員不足では時季の変更認められないでしょう。上記質問のようなやむを得ない事情ならば変更は致し方ないと思われますが、上司としてはできるだけ希望する日に年休が利用できるような配慮は必要です。
 
 年休の変更を頻繁に行なっていると、部下からしてみると「年休を取らせないための嫌がらせ」と思われかねず、トラブルに発展する可能性があります。トラブルにまで至らなくても、上司も部下もお互い嫌な思いをするでしょう。
年休の変更は可能か? 
 ところで、そもそも年休の変更をできるだけ行なわないようにする工夫が必要です。例えば、会社や職場のスケジュールとそれに必要な要員数をできるだけ早めに従業員に伝えておくとよいでしょう。
 
[予定を示し、業務命令として指示する]
 ○月○日…会社あげての大イベントがあるため、出勤命令が全従業員に出ている。
 ○月○日…行政による指導監督が行なわれるため、担当責任者は必ず対応すること。

[予定を示し、年休利用を避けるよう協力を仰ぐ]
 ○月○日…隣の部署が全員出張で、われわれの部署が応援にあたらなければならない。
 ○月○日~○日…職場の△△さんが結婚をし、新婚旅行に行くため不在になる。
 
 このように会社や職場の予定を早めに明示し、休めない日、休みにくい日を予め部下に認識させておくことで、それらの日を避けさせるような工夫をします。そうしておけば年休の変更でお互いに嫌な思いをすることは減るでしょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 年休の時季を変更させることはできますが、「事業の正常な運営を妨げる場合」に限りますので、安易な変更は止めてください。なお、会社や職場の予定を早めに明示し、休めない日、休みにくい日を予め部下に認識させておくとで、それらの日を避けさせるような工夫も必要です。
 
 


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自己評価を低くつける部下への対応

<管理職からの質問>
困った顔_ 以前「自己評価に満点をつける部下への対応」について教えてもらいましたが、自己評価をかなり低くつけてくる部下もいますが、このときにどのように指導したらよいでしょうか?
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<解説>
70be946f 上司は高い評価をしているのに自己評価を低くつけてくる部下への対応は、「自己評価に満点をつける部下」に比べると、そう頭を抱えなくてもよさそうですが、上司と部下との認識に違い(ギャップ)があるのは確かですから、放っておいてはいけません。ギャップのあるまま放っておくと上司の期待とは違う方向に進んでいってしまうことにもなりかねません。
 
 そこでまず、部下が自己評価を低くつける原因を面談前に分析してみてください。そうすると、次のようなことが考えられるでしょう。
 ひじょうに高い目標を考えている。
 とてもよくできる先輩を尊敬しており、少しでも早く近づきたいと常々願っているが、その先輩と自分を比べると相当劣っているように感じている。
 完璧を目指している。
 評価期間の当初に設定した目標を変えてしまったり、違う目標を勝手に追加してしまっている。
 部下が不満足と考えている内容にとらわれて過ぎている。
 失敗を引きずっている。
 上司からもっと認められたいと思っている。
 
自己評価を低くつける部下への対応 自己評価を低くつける部下に対しては、上記原因を理解しながら、次のような対応をするとよいでしょう。
 当初の課題や目標に対して、できている部分、目標を達成している部分を具体的に整理して示し、評価する(褒める)。
 当初の課題や目標がブレないように指導する。
 上司がよいと判断したポイントを丁寧に解説する。
 自己評価においても、できている部分と工夫や改善が必要な部分とを客観的にみるように助言、指導する。
 部下が不十分と考えていることを詳しく聴き取り、上司として考え方を示す。
 上司としてきちんと認めていることを伝える。
 
 期待に十分に応えられずに不満を感じている場合や失敗を引きずっている場合、部下がこれで自信をなくしているのであれば、できている部分も次第に自信をなくし、行動が消極的になってしまいます。そうすると成績も徐々に悪くなりますので、できているところと、工夫・改善してもらいたいところのバランスをとりながら説明しましょう。このタイプの部下は、自己目標が高いだけに、褒めるだけでは満足せず、褒めると同時にもう少し頑張って欲しいという部分も伝えると効果的です。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<ポイント>
! 自己評価を低くつける部下に対しては、不十分な点があるということを共感しつつ、当初の課題や目標を再度確認した上で、できている部分を具体的かつ客観的に整理して示し、評価しましょう。
 
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
<他社から学ぶ>
BlogPaint ある会社の人事評価面接で、今期の振り返り評価5分、今後の課題や目標設定55分というところがありました。今期の振り返りが5分というのは短すぎます。これでは評価結果だけしか伝えられません。今期がんばってきたことを上司も部下もきちんと振り返り、反省・総括して次期に臨むべきです。今期の振り返り評価とその説明には面接時間の半分30分程度はとってもらいたいと思います。
 
 
 
 
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取得理由によって年休を認めないことはできるか?

<管理職からの質問>
困った顔_ 部下が年休の申し出をしてきたときに、その理由を聞いて認める認めないの判断してもよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f 労働基準法で定められている年次有給休暇は、基本的にはどのような理由や目的で利用しようと従業員の自由です。ただし、職場の業務を阻害するために一斉に年休を提出して職場放棄をする場合などには、年休は認められません。
 
 どのような理由や目的であろうと自由な訳ですから、病気やけが、冠婚葬祭のほか、
  家庭の事情など個人的な理由、
  旅行、
  単なる年休の消化、
  特別な理由なし
 であっても認めない訳にはいきません。 
 
 会社の年休届に取得理由欄が設けられていることがありますが、この欄に「私事のため」「要用のため」と書いていても、また無記入であっても年休取得を却下することはできません。したがって、年休の申し出の都度、無理やり取得理由を聞き出すのは止めておきましょう。無理に聞き出すとプライバシーの侵害だといわれかねません。
 
年休の取得理由を聞いてもよいか? ただし、取得理由をまったく聞いてはいけないということではありません。従業員の了解のもとであれば問題ないでしょう。
 
 例えば、年休を短期間に度々取得する部下が出てきた場合、体調が悪いのではないか、家族になにか心配なことが起きているのではないかと思うこともあるでしょう。そんなときには早めに状態や状況を確認しておくことで、体調回復への配慮をしたり、家庭事情を踏まえたサポートも適切に行なえたりします。
 
 またその他の例として、2人の部下が同日の年休を申し出してきた場合、その日に2人も休まれると業務にひじょうに大きな支障が出て困るので1人しか認められないようなときには、どちらを優先させるかは、その取得理由から判断するのが適切でしょう。
 
 何が何でも年休の取得理由を聞き出すというのもよくありませんし、絶対理由を聞いてはいけないというものでもありません。上司も部下もお互いの立場や状況をよく考えながら、年休の利用を図ってもらいたいものです。
 
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<ポイント>
! 基本的に年休を取得するにはどのような理由であっても構いません。したがって、上司が理由を無理やり聞き出すことは止めておきましょう。ただし、部下の了解のもとであれば理由を聞くことは問題ありません。業務に支障を生じさせないために、上司も部下もお互いの立場や状況をよく考えながら年休の利用を図ってください。
 
 
 
 
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社会福祉施設におけるキャリアパスの作り方(1)

★福祉施設向け特別投稿★★
 
kaigo_syogukaizen「介護職員処遇改善交付金」申請で必要とされるキャリアパス その設計と活用ポイント に、とてもたくさんのアクセスをいただきましたので、特別投稿をします。こちらもご参考にしていただけると幸いです。
 
  
<管理職からの質問>
困った顔_ 介護職員処遇改善交付金でキャリアパスを平成22年度から求められると書いてありましたが、どのように作成すればよいのでしょうか?
 
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<解説>
70be946f まずは、あなたの勤める社会福祉法人として、どのような職員を求め期待するのかをイメージ化してください。福祉業界では、このイメージ化ができているところが少ないように思います。
 
 確かに、福祉の職場には専門的な資格をもった職員が多くおられます。また、資格の有無にかかわらず利用者のために誠実で献身的な仕事をされる職員が殆どでしょう。
 
 しかし、単に資格がある、親切というだけの単なる人の集まりでは組織とはいえません。一定の意思や理念をもち、それに基づいて行動していることが必要です。
 
 法人として、どのようなことを目指しているのか、理想とする姿や形はなにか、独自のものを必ずもっているはずです。まずは、その理想とする姿や形から、求める職員像を明確にしてください。他の法人が使っているものをそのまま使ってはいけません。事業内容や規模、そしてそもそも設立の経緯や理念が異なるのですから、独自の期待職員像をもってください。
 
 独自の期待職員像を明確にするためには、管理職が集まったり、プロジェクトチームを作ったりするなどして、率直な意見を出し合ってください。そのときのまとめ方のポイントは、【層別】です。例えば、次のような区分から整理するとよいでしょう。期待する職員像のイメージ化
 
◆職員の区分
 「新卒職員」…入職後1~2年
 「中堅職員」…入職後3年目以降
 「主任職員」
 「管理職」

◆期待内容の区分として、
 「専門性」…知識・技術、保有資格
 「業務処理能力」…判断力、企画力、指導力、調整力(折衝力)
 「経験」…経験、他機関との交流範囲
 「役割」…役割(業務範囲・レベル、責任度合い)
などが考えられるでしょう。
 
 これをマトリックスの表にしてまとめてみると期待職員像が見えてきます。なお、結果的に他の法人と似通ったものができたとしても、その作成過程に意味があるのです。
 
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<ポイント>
! キャリアパスを作成するには、まず法人の求め期待する職員像を明確化してください。その際、職員区分×期待内容区分のマトリックスで表にしてみると、イメージ化でき、わかりやすくなります。
 
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<他社に学ぶ>
BlogPaint 社会福祉施設など専門職が集まっている職場では「それは私の仕事ではない」という言葉をよく聞きます。その結果、仕事と仕事の狭間を誰が担当するのかが決まっていなかったり、押し付けあう、無視するということがあり、思うようなサービス提供ができなかったり、危険を伴ったりしています。このようなことに管理職として悩んでいる方も多いのではないでしょうか。そのような状態は、単に人の集まりでしかありません。
 法人の理念や運営方針が浸透し、職員一人ひとりが実践行動できていれば、周辺業務への理解も深まり、狭間の問題は解消されるでしょう。
 
 
 ↓ こちらの記事も参考にしてください。
福祉施設は今こそ、期待人材像に導く人事制度への改革を!fukushi_jinjiseido_kaikaku_0911



 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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